Михаил Рыбаков - Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

Как итог, ваши процессы становятся легче, более удобными для клиента и позволяют деньгам от клиентов течь мощным потоком, а не пробираться в лабиринте неразумных правил и далеких от оптимальности процедур.

А ведь мы хотим именно этого, не так ли?

Насколько разумна нынешняя глубина формализации вашего бизнеса?

Какие его области работают непонятно как?

А есть такие, которые, наоборот, загнаны в слишком жесткие рамки: избыток документации (в том числе устаревшей и противоречивой), у работников не осталось места для инициативы и т. п.?

Как водится, истина – где-то между полюсами, крайностями. Всегда ищем золотую середину…

Процессы есть в любой организации. Нужно научиться их видеть, смотреть на бизнес через их призму. Это суть процессного подходак управлению.

Выделяют 4 категории процессов: основные, вспомогательные (поддерживающие), управленческие, процессы совершенствования( саморазвитиябизнеса).

Над процессами работаем в порядке, описанном выше. В этой книге рассмотрена работа над основнымипроцессами. Остальные описывают и внедряют так же, только позже.

Выделение процессов – важный этап, вы задаете «картину мира». Процессы в одной компании можно определить по-разному. Главное – сделать модель простойи удобной для управления. И договоритьсяв команде.

Обычно основных процессов немного: до 5–7. Критерии выделения(ни один из них не является достаточным): разные клиенты, разные потребности клиентов, разная технология выполнения, разная «экономика».

Шаги процесса, как бусинки, нужно нанизать на какую-то ниточку. Важно решить, вдоль чего выстраиваем логику каждого процесса. Во многих видах бизнеса удобно выстраивать основные процессы вдоль исполнения заказа клиента. Но бывают и исключения, например в мелкой рознице.

Если вы где-то слышите или читаете «процессы такого-то отдела», знайте, что эта мысль – крайне вредная, ошибочная. Она сводит на нет ценность процессного подхода!

Большинство проблемв работе компаний находятся на стыкахподразделений и должностей. Процессный подход помогает наладить эти взаимодействия, чтобы люди работали слаженно.

Процессы не равны подразделениям и должностям: часто бывает, что какой-то процесс есть, а специального отдела и должности для него нет.

Не нужно усложнять себе жизнь – применять инструменты управления бизнес-процессами к действиям, которые выполняет одинработник (например, продавец в аптеке) . Их описывают при помощи инструкций, скриптов и т. д.

Понимание процессов компании и своего места в них возвращает сотрудникам ощущение осмысленности и ценности выполняемой работы.

Поначалу составляют предварительныйперечень процессов, потом постепенно, по мере лучшего их понимания, уточняют.

Часто люди спорят, какие процессы считать основными. Как будто вспомогательные – значит не важные. Это не так. Для разделения процессов на категории пользуйтесь их определениями.

Важные модели – « воронка» маркетинга и продаж, « труба» основного процесса. «Воронка» нужна для привлечения клиентов, «труба» – для выполнения их заказов. В микробизнесе иногда можно объединить «воронку» и «трубу» на схеме процесса. В компании часто бывает несколько«воронок» и «труб». Нужно правильно отладить их стыки.

После того как выделили процесс, нужно определить его шагии назвать их: 1, 2, 3… Необходимо понять и согласовать общую логику процесса. Основные правила:

• 7–12 шагов.

• Единый уровень детализации.

• Каждый шаг – «черный ящик».

• Описываем полный, нормальный, линейный ход процесса.

• Смотрим на процесс с точки зрения того, кто управляет его выполнением.

• Шаги называем отглагольными существительными.

• Описываем процесс «как есть» + ЗБР.

Часто встает вопрос: одинперед нами процесс или несколько? Сделайте разные варианты, повесьте на стену рядом, сравните – примите решение.