Михаил Рыбаков - Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

5. Поставщик (и) по каждому входу. К ним ответственный за данный шаг предъявляет свои требования.

После того как мы полностью описали один шаг, переходим к следующему (рис. 32).

Рисунок 32. Несколько шагов схемы процесса в нотации SIPOC

В команде проработайте выбранный ранее процесс своей компании в схеме SIPOC.

Опять же рекомендую проводить эту работу с флипчартом [183].

По итогам проведите обсуждение:Работает ли в вашей компании взаимодействие «клиент – поставщик»? Насколько оно проработано, довольны ли вы результатами? Хотите здесь что-то изменить, отладить?

Как известно, ничего в мире не появляется из ниоткуда и не пропадает бесследно [184].

Так же и в бизнес-процессах. Если вы пишете, что поставщик подает нечто на вход шага, он должен был прежде где-то это взять. А если кто-то принимает результат шага в роли его клиента, он должен это использовать.

Рекомендую проверять свои процессыпри помощи этого простого принципа [185].

Откуда может появляться то, что поступает на вход? Вариантов всего два:

Из выходов прошлых шагов этого процесса.

Из выходов шагов других процессов. Возможно, вы пока еще не начали их отлаживать – тогда просто занесите их в реестр процессов для проработки в будущем.

Часто нас спрашивают: обязательно ли вход шага процесса должен совпадать с выходом его предыдущего шага? Ответ: нет, не обязательно.

Хотя порой так бывает, например (рис. 33):

На некотором шаге кладовщик подготовил заказ клиента: собрал, упаковал и т. д. Информацию о готовности заказа он отправил логисту. Здесь кладовщик – ответственный за шаг и его исполнитель, а логист – его внутренний клиент (возможно, не единственный).

На следующем шаге логист организует доставку заказа внешнему клиенту. Здесь логист – ответственный за шаг (исполнителем может быть штатный водитель или внешняя транспортная компания). Информацию о готовности заказа к отправке логист получает от кладовщика, который является его внутренним поставщиком. Возможно, у этого шага есть также другие входы и поставщики.

Рисунок 33. Стыковка смежных шагов процесса по входам-выходам в схеме SIPOC (фрагмент процесса)

И вот тут технарям-идеалистам часто приходит в голову «светлая» идея – создать полное описание всего бизнеса, включить в него описания всех процессов компании, состыковать их по входам и выходам. Ну и, конечно, наложить на оргструктуру и т. д.

Не дай бог! Как я писал в пункте 8.2 «О вреде идеализма» – такая затея обречена на провал с огромными потерями ресурсов (времени, сил, денег) и последующим разочарованием участников [186].

Просмотрите схему процесса, которую вы создали в прошлой главе. Убедитесь, что точно знаете, откуда берется каждый его вход и где используется каждый выход.Возможно – в других процессах.

Для многих целей достаточно тех уровней, которые мы рассмотрели:

1. Выделили процесс.

2. Назвали его шаги.

3. Описали процесс схемой верхнего уровня.

4. Раскрыли крупные «матрешки».

5. Если нужно, использовали SIPOC для детальной проработки взаимодействия.

Они позволяют прояснить логику процесса, согласовать его между участниками, улучшить, утвердить у высшего руководства компании и внедрить.

Однако есть задачи, для которых нужно более глубокое описание.

Например, процесс должен выполняться в различных удаленных филиалахкомпании. Вы готовы к тому, что их сотрудники будут понимать лишь общую схему процесса, или хотите задать им более четкие стандарты?

Или вы разрабатываете качественную франшизу, которую будете продавать. Конечно, пакет должен включать в себя и подробное описание процессов. Чтобы франчайзи покупал действительно работающую модель бизнеса, а не филькину грамоту.