Михаил Рыбаков - Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

Важное уточнение. Конечно, не каждый официант в вашей сети ресторанов будет обсуждать с администраторами свои требования к входам и выходам шагов бизнес-процесса и т. д. То есть архитекторами будут далеко не все сотрудники компании.

Как вы уже, наверное, догадались, в рабочей группепо описанию и отладке этого процесса должны участвовать представители(достаточно по одному толковому) от администраторов зала и от официантов. Скорее всего, один из старших официантов. Они-то и обсудят все важные требования, учтут их в модели процесса.

Таким образом, в компании (а также между компаниями) выстраиваются цепочки клиентов и поставщиков(рис. 30). От того, насколько отлажены стыки между ними, насколько поставщики удовлетворяют своих клиентов, зависит эффективность бизнеса.

Рисунок 30. Цепочка «клиент – поставщик» (не в схеме SIPOC)

Давайте внимательнее рассмотрим взаимодействиев одной паре «клиент – поставщик». Концептуально его можно разбить на 3 этапа(рис. 31):

Рисунок 31. Цикл взаимодействия клиента и поставщика

1. Клиент предъявляет поставщику свои требования. Поставщик отвечает, насколько это реально, предлагает свои варианты. В ходе переговоров они достигают некоторых договоренностей. В процессном подходе это называется « гармонизация требований».

Это архитектурная работа – как правило, она происходит на этапе проектирования и отладки процесса.

Между клиентами и поставщиками могут заключаться письменные «соглашения об уровне обслуживания» [178]. В них стороны фиксируют договоренностипо различным параметрам взаимодействия (скорость, количество допустимых дефектов и т. д.), допустимые отклонения и последствия нарушения.

Например, юридический отдел компании должен проверять и визировать договоры в течение суток.

Или крупный производитель обязует дистрибьюторов достигать определенных значений представленности своей продукции на территории, за которую те отвечают (по количеству точек продаж, широте ассортиментного ряда, наличию продукции на полках магазинов, продвижению конкретных товаров и пр.).

2. Поставщик предоставляет клиенту результатысвоей работы.

3. Клиент оцениваетэти результаты. В том числе в цифрах [179]. Хорошо, если оценки попадают в управленческий учет компании, по возможности – в автоматическом режиме.

Например, некоторые системы электронного документооборота (СЭД) измеряют и запоминают, сколько времени документ находится у того или иного исполнителя, позволяют сравнивать план с фактом, смотреть всевозможные отчеты и т. д. Такая система не заменит собой отладку и внедрение процессов, но может улучшить их работу в дальнейшем.

Второй и третий шаги этого цикла повторяются в регулярном режиме.

По итогам оценки можно принимать разные управленческие решения, например:

• Результаты могут влиять на материальную мотивацию поставщика: сотрудника, отдела, бизнес-единицы, компании [180].

• Руководитель процесса настраивает работу в рамках своих полномочий: соблюдая заданную технологию.

• Архитектор вместе с рабочей группой улучшают схему выполнения процесса [181] . Конечно, это происходит не каждый день и месяц, а по мере необходимости.

Итак, мы с вами подробно описали один шаг процесса в схеме SIPOC. На первый взгляд кажется, что это долго. В действительности основное время уходит на обдумывание, обсуждения [182]. Само рисование занимает минуты. В итоге вы получаете однозначное понимание процесса, согласованное между всеми его участниками. А схема – это всего лишь инструмент, хотя и важный.

Напомню последовательность, в которой мы анализировали шаг процесса. Выучите ее как мантру, так как нарушение порядка зачастую приводит к потере смысла.

1. Шаг процесса: название, ответственный, исполнители.

2. Выход(ы) шага.

3 Клиент(ы), которым нужны эти выходы и которые предъявляют к ним свои требования (отдельно по каждому выходу).

4. Вход(ы) этого шага.