Михаил Рыбаков - Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

Возможно, поначалу матричная структура выглядит сложно. Но все реально: она успешно внедряется и работаетв российских компаниях. Просто нужно делать все правильно. И настойчиво: на изменения требуется время, особенно на изменения культуры и привычек людей, начиная с собственников бизнеса.

Нужна ли вам «матрица»? Стоит ли тратить усилия? Решать вам. Живые примеры – в разделе V «Снова о целях и результатах».

Значит ли все это, что нужно создавать кипы документации? Конечно, нет – чем проще ваша система, тем она более удобная и жизнеспособная.

Разумно – не значит сложно. Наоборот!

Матричные структуры делят на три типа:

Мягкая (или слабая), когда у руководителей подразделений больше власти и авторитета, чем у руководителей процессов.

Жесткая (или сильная), когда у руководителей процессов власти больше.

Сбалансированная. Это идеал:

– Руководители процессов отвечают за их результаты.

– Руководители подразделений – за выполнение задач подразделений. А также за то, чтобы предоставить в процессы людей с правильными компетенциями.

Процессный подход и матричное управление внедряют постепенно: чтобы они проросли в ваш бизнес, нужно время.

Сначала матрица будет мягкой или слабой – позиции руководителей подразделений традиционно сильны: «А руководители процессов – это вообще кто такие?»

Постепенно значимость РП в компании будет возрастать.

Со временем вы найдете баланс, подходящий для вашего бизнеса. Успешные мировые компании давно так работают. И не только они.

На сессии в одной компании ко мне в перерыве подошел участник – отставной офицер ВДВ и спросил: «Михаил, где вы всему этому научились? Очень похоже на устав в армии».

А другой мой знакомый рассказал, что когда он служил на космодроме «Байконур» еще в советское время, у них там активно применялось то, что нынче именуют проектным менеджментом.

Я человек совершенно не военный, мирный. Устав никогда не читал. Эти примеры лишь подтверждают то, что люди в разных сферах приходят к одним и тем же разумным принципам.

Давайте еще раз обсудим, кто же такой руководитель процесса. Пожалуй, сейчас у вас для этого достаточно знаний.

Как водится, сначала – практическое задание, одно из важнейших в этой книге. Подумайте самостоятельно, а затем в команде.

Составьте ролевую инструкцию руководителя процесса: назначение, задачи, полномочия. Инструкцию универсальную, пригодную для любого процесса.

Учтите все то, чему вы научились, работая над книгой.

Давайте вспомним, зачем вообще нужен РП?

Чтобы процесс достигал своих целей: плановых значений по показателям.

Чтобы процесс выполнялся по технологии, заданной в его описании.

Хорошо бы также, чтобы руководители процессов (и не только они) давали свои предложения по улучшению. Кому? Архитектору и рабочей группе, которая занимается совершенствованием этого процесса.

Разработайте ролевую инструкцию, которая подойдёт для вашей компании. Она будет зависеть от специфики бизнеса и его зрелости, корпоративной культуры и т. д.

Я хочу верить, что за время работы над книгой вы в команде разобрались, кого назначать на роль РПв различных процессах своего бизнеса. Скорее всего – сотрудников с уже существующих в компании должностей. Хотя порой выясняется, что таковых (должностей и / или людей) в компании попросту нет. Тогда есть смысл нанять новых работников, а возможно, и создать для них новые должности. Только помните главный принцип управления – упрощайте, не плодите сущности без нужды!

Определите, кто будет играть роль РП в нескольких важных процессах вашего бизнеса.

Ну и наконец…

Составьте инструкции для ключевых ролей законодательной и исполнительной власти.

Кстати, полезно бывает также сделать положения: о Штабе, о рабочей группе.

Оргструктура – схема иерархической подчиненности в компании. Это инструмент распределения властии ответственности. Структуру компании, как и ее процессы, нужно отлаживать.