Михаил Рыбаков - Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

Подумайте: откуда они берутся?

Правильно – из бизнес-процессов. То есть там они уже описаны. Так зачем же делать пустую работу: переписывать их повторно, создавая нарезку из процессов? Тем более что процессы устаревают, а значит и функции приходится обновлять. Сизифов труд!

И даже если сделать это качественно – все равно вы получите практически бесполезную свалку того, чего хотите от сотрудников подразделения. Им это не поможет выполнять работу лучше.

Рисунок 43. Назначение – задачи – функции

Пожалуй, полезно добавить еще раздел про показатели работы подразделения. Мы подробно разбирали их в главе 11 «Определяем показатели процессов» – но они могут относиться и к другим объектам управления: подразделениям, должностям, ролям, проектам и т. д.

Остальные разделы – если есть желание и время, если вы видите в этом пользу. Напоминаю, что чем более легкойи простойбудет документация вашего бизнеса, тем выше ее практическая ценность [433].

Опишите назначение и задачи нескольких важных подразделений вашей компании.

С должностной инструкцией все просто. Она показывает сотруднику, его руководителю и смежникам, чем он занимается.

Главные разделы – опять же назначениеи задачи, только теперь для конкретной должности.

Вместо нудного перечня функций я рекомендую перечислить бизнес-процессы, в которых этот сотрудник принимает участие.

Иногда полезно бывает добавить еще права(или полномочия) – какими особыми правами наделен сотрудник на данной должности. А также показатели. Остальное – по желанию.

Как-то мы работали с одной инвестиционной компанией. Дошли до должности помощника одного из собственников. Владелец – человек умный, утонченный, любил нам чайные церемонии в китайском стиле проводить. Пожелания к помощнику выразил так: «Чтобы с ним было поговорить приятно» .

Создайте ДИ для нескольких важных должностей компании.

Это тоже командная работа – она позволяет выявить и разрешить много противоречий между людьми.

Если вы используете в своем бизнесе роли (например, архитектор процесса, руководитель процесса, руководитель проекта по наведению порядка в бизнесе) , то рано или поздно захотите их описать [434]. По структуре ролевая инструкция обычно совпадает с должностной.

Практическое задание на эту тему будет чуть позже.

Мы с вами добрались до важнейшего вопроса: как распределяется власть в компании?

Причем не в традиционно-авторитарной, а в такой, где осознанно развивают архитектуру бизнеса. В которой внедрен процессный подход, а возможно, и проектный [435].

Мы долгие годы нащупывали разумную, работающую на практике модель. Судя по всему, получилось. Кстати, аналогов я никогда не встречал [436].

Понятно, что самый главный – собственник (один или несколько). В роли Заказчика он – над бизнесом, не в управлении.

Под ним – структура законодательной и исполнительной власти.

Есть традиционная иерархия, которая отражена в оргструктуре – мы рассмотрели ее чуть выше. Эта иерархия – по функциональным подразделениям. Например:

• Собственник.

• Генеральный директор.

• Коммерческий директор.

• Руководитель отдела продаж.

• Старший продавец.

• Продавец.

Или:

• Собственник.

• Генеральный директор.

• Директор по производству.

• Начальник цеха.

• Начальник участка.

• Мастер.

• Рабочий.

Хорошо, что такая вертикаль власти есть. Это лучше, чем анархия.

Это – иерархия исполнительной власти по функционалу.

Но где здесь место процессам(и проектам)? [437]

И… как люди, работающие в вашей компании, занимаются развитием архитектурыбизнеса? Как попало? К сожалению, в большинстве случаев, даже если руководители и пытаются отладить работу компании, то слабо управляют этой архитектурной деятельностью. Ведут ее авторитарноили анархически [438]. В обоих случаях результаты разочаровывают. При авторитарном управлении получают мертвые решения и сопротивление коллектива. При анархии – лоскутное одеяло [439].