Михаил Рыбаков - Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

Потому что если отрезать человеку ухо и пришить его, например, к пятке, слышать он лучше не станет. Но ходить теперь – неудобно.

Почему оргструктуры недостаточно?

Потому что она не отвечает на вопрос «Как работать?».

Если начальником у конкретного Васи станет Петр Анатольевич или Серафима Григорьевна, его работа, конечно, может измениться. В зависимости от управленческих навыков шефа.

Но Вася так и не узнает, а как же ему работать ПРАВИЛЬНО. То есть эффективно: получать хорошие результаты с минимальными затратами ресурсов.

Должностные инструкции(ДИ), как правило, тоже не сильно помогают. В основном это длинный список обязанностей сотрудника. Которые, по замыслу босса, он должен выполнять. Этакая куча, свалка.

Но: в ней опять же не сказано, какработнику выполнять свои задачи. Как взаимодействоватьс другими людьми и подразделениями [417].

А зачастую ДИ написаны формально или вообще скачаны из интернета. Государство ведь требует…

Откуда же сотрудники на практике узнаю́т, как им работать? Обычно:

От своих коллег: наблюдая за их работой и выспрашивая в курилках.

От шефа. Особенно когда человек сделал что-то не так и его вызвали на разбор полетов.

На совещаниях.

Из разрозненных приказов, регламентов и пр. [418]

Что здесь не так?

А вот что: сотрудник сам формирует представление о том, как работать. В зависимости от своей сообразительности, прошлого опыта и т. д.

И потом работает как понял. Что не понял – додумывает. Что не додумал – выполняет как попало.

Однажды на завершении стратегической сессии у клиента в Сибири директор компании, отставной полковник, после слов благодарности сказал: «Как же мы прежде-то работали?» Притом что компания – один из лидеров своего рынка, работает примерно в 50 городах России и ощутимо растет каждый год.

В прогрессивных организациях с новичками проводят начальное обучение. Дают наставника [419].

Это лучше. Но тоже недостаточно, т. к. память человека – штука ненадежная. Особенно если обучение проводится формально.

Что же делать? Не создавать оргструктуру? Не писать должностных инструкций?

Остановитесь на минутку. Подумайте над этими вопросами. Хочется верить, что после работы над прошлыми главами вы знаете ответы.

Какая связь между процессами и структурой компании?

Очень простая: структура – это территория, по которой протекают процессы (а также выполняются проекты). Главная задача оргструктуры – максимально способствовать их работе, не мешать, не создавать препятствий [420].

Каковы эти препятствия?

• Всевозможные барьеры: информационные, межличностные, межгрупповые – когда один отдел воюет против другого.

• Основные сбои в процессах происходят на стыкахподразделений, должностей и уровней власти. Чем больше стыков и чем они хуже организованы, тем больше накладок.

• Возникают « удельные князья» (руководители подразделений), цель которых – стянуть к себе максимум ресурсов (власти, подчиненных, денег и пр.). Это не их вина, а инстинктивное поведение человека [421].

• За конкретный процесс в большинстве организаций никто не отвечает. Да и вообще – не видят процессы [422].

Часто структура очень громоздкаяи / или нелогичная. Многие подразделения и должности возникли и развиваются исторически. Порой их создавали под конкретного человека.

Во многих компаниях структура вообще не описанаили описание не соответствует действительности.

Как следствие всего этого – происходят задержки, накладки, потери ресурсов.

Естественно, страдает клиент. А в итоге – сама компания: ее собственники и работники.

Да, конечно. Параллельно с описанием и отладкой процессов компании.

Процессы и структура – это как день и ночь. Как инь и ян. Как две стороны монеты.

Но приоритет все же на целях компании и бизнес-процессах. Именно процессы отвечают на вопросы:

• Что мы делаем и с какой целью?