Михаил Рыбаков - Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

Сессия – живой процесс, программа меняется на ходу в зависимости от потребностей компании и состояния группы.

Сессию проводим в вашем регионе на выезде, с полным погружениемучастников.

Около 20 человекв группе: все собственники и топы, среднее звено, линейные руководители, ключевые специалисты, руководители из регионов и дочерних компаний. Неформальные лидеры, перспективные сотрудники. Возможно, дружественные бизнесмены.

Важно грамотно настроить людей, чтобы они ждали сессию. Сопротивленцы есть всегда – их нужно увлечь. Подготовьте команду: посмотрите и обсудите видеозапись моего выступления. Ключевым людям полезно прочесть эту книгу.

Если у вас хотя бы 50 сотрудников – приглашайтенас к себе. Для малого и микробизнеса мы проводим сборныесессии с несколькими компаниями.

Успех сессии зависит от личности и опыта ведущего. У него несколько ролей: модератор, эксперт в бизнес-технологиях, специалист по изменениям.

Не пытайтесь проводить сессии самибез серьезной профессиональной подготовки!

При изменениях вы столкнетесь с сопротивлениемлюдей. Основные причины – страхи непониманиесвоей выгоды.

Как правило, люди не осознаютсвое сопротивление и его причины. Групповое сопротивление « распределено между головами»участников коллектива.

Часто попытки изменений упираются в конфликты. Люди включаются эмоционально, разум ослабевает.

Радуйтесь сопротивлениюлюдей. Нужно направить их энергию в мирное русло.

В лобсопротивление не преодолеть: чем сильнее давите, тем мощнее будет отпор. Уговаривать – тоже вредно.

Сопротивление проще предотвратить, чем бороться с ним. Работа с сопротивлением – штука тонкая, нужна специальная подготовка.

Если чувствуете тревожность – поговоритес людьми, проясните, чего они боятся на самом деле. Важны доверительные отношенияв команде.

Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий этого раздела.

Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.

Я долго сомневался, нужно ли включать в эту книгу главу про структуру компании [413].

С одной стороны, это вредно – уводит вас от процессного подхода к привычному взгляду на компанию через призму ее структуры [414].

С другой – а как же без нее? Ведь оргструктура – территория, по которой текут процессы. Они же не в вакууме работают!

Оргструктура – схема иерархической подчиненности, действующая в компании. Она дает ответ на вопросы:

Какие в компании отделы (департаменты, службы и пр.), как они вложены друг в друга, какие в них должности?

Кто за что отвечает?

Кто главный? Кто кому подчиняется?

То есть оргструктура – инструмент распределения власти и ответственности в компании.

Хотя часто бывает так (рис. 42):

Рисунок 42. Как это часто бывает…

Большинство руководителей мыслят через оргструктуру:

• Зачастую, рассказ о своей компании начинают с нее: вот отдел продаж, производство, логистика, бухгалтерия…

• На вопрос, что изменили в компании за последнее время, отвечают: создали такой-то отдел, в этот – наняли новых людей, а в том у нас текучка высокая.

• «Этот отдел – моя главная головная боль». И т. д.

Структуру часто перекраивают [415]:

• Создают одни подразделения и упраздняют другие.

• Объединяют и разделяют (властвуют, наверное).

• Переводят людей между отделами.

По популярности с шаманскими плясками вокруг оргструктуры может сравниться разве что создание новых схем материальной мотивации – поиск у сотрудников «волшебной кнопки» [416]…

К сожалению, это приносит мало результатов. А зачастую – вредит.