Михаил Рыбаков - Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

• Имена сотрудников в структуре указывать не нужно – при необходимости сделаете это в отдельной версии документа. Надеюсь, вы создаете должности по смыслу, а не ради конкретных сотрудников?

• Иногда на оргструктуру пытаются наносить информационные потоки. Не нужно этого делать. Ведь по большому счету это и есть бизнес-процессы: в упрощенном виде. А детально вы описываете их в других документах.

Другое дело, что порой бывает интересно наложить процессы поверх структуры компании. Посмотреть, легко ли им течется по долинам ваших подразделений и должностей, не встают ли на их пути неприступные горные хребты [429].

• Проверяем получившуюся структуру на простоту, логичность и прозрачность.

Нередко в организационной структуре встречаются всевозможные странности.

• Например, исторически сложились два отдела продаж. Их руководители – Петр и Николай – работают давно, подчиняться друг другу не хотят. Но нынешняя структура неэффективна.

• Или есть давний авторитетный сотрудник Семен. Его сделали начальником отдела, чтобы не уволился. Руководить он толком не умеет, да и не хочет. Отдел практически не развивается.

Порой мне говорят, что у отдела вроде как один руководитель. Но на оргсхеме к отделу ведут еще несколько линий: от вышестоящего руководства, от руководителей других подразделений. Задаем вопросы: выясняется, что по факту отдел подчинен нескольким начальникам. А значит – никому.

Только не путайте такие «кривые» варианты с матричной структурой [430] – это отдельная тонкая тема. Там двойное (и более) подчинение сотрудников сделано осознанно, имеет четкий смысл и существенно повышает эффективность работы.

Но, даже заметив подобные «чудеса», не рубите с плеча – это не к добру. Зачастую изменение структуры – процесс болезненный. Лучше делать это постепенно, привлекать ключевых людей к принятию решений об изменениях [431].

Нарисуйте оргструктуру своей компании. Конечно, в команде – это относится почти ко всем заданиям этой книги.

Рисуйте как есть + ЗБР. То есть не какую-то идеальную формальную структуру, а РЕАЛЬНУЮ (как работает в жизни) с небольшими улучшениями на ближайшее будущее.Порой выяснить, как же есть на самом деле, бывает ой как непросто.

Посмотрите на структуру компании. Какие странности вы видите в ней? Что будете с ними делать?

А вот интересная задача повышенной сложности:

Нанесите процессы своего бизнеса поверх его органиграммы.

Для начала – главные из основных процессов.Будете потом работать над другими процессами – можете нарисовать их поверх оргструктуры на другом листе бумаги для флипчарта.

Напоминаю, что мегамодель всего бизнеса создавать не нужно [432] . Схема «структура и процессы» – это тактический прием, позволяющий команде увидеть сложности в работе процессов, спрямить и упростить их протекание, повысить эффективность. Как регулярный инструмент использовать не рекомендую – не плодите лишнюю документацию.

Что-то хотите изменить в структуре компании?

Возможно, при выполнении заданий этого раздела вы начнете что-то улучшать и в процессах, как мы обсуждали в пункте 17.2 «Цикл «процессы – структура».

Оно нужно, чтобы все люди в компании, причастные к работе подразделения, понимали его суть: зачем оно нужно, что делает.

Если смотреть традиционные положения, там много разделов, часть которых – скорее формальность. Но есть и действительно важные. По нашему опыту, это (рис. 43):

• Назначение

Суть подразделения, цель его работы – кратко, одной фразой.

• Задачи

Основные направления деятельности, которую выполняют сотрудники подразделения. Задач немного: от трех до пяти.

Если подразделение хорошо выполняет все свои задачи, то его назначение должно достигаться автоматически.

• Функции

То есть конкретные действия, которые выполняют сотрудники подразделения. На каждую задачу – такие-то функции. Их может быть довольно много.

Однако я противник описания функций. Почему?