Михаил Рыбаков - Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

• В разных процессах. Например, водитель в небольшой компании закупает расходные материалы, привозит их на склад и в офис. Он же в другое время отвозит продукцию клиентам.

Что это дает?

• Более высокую эффективность – сотрудник выполняет свою работу и в подразделении, и в различных процессах.

• Управляемость – он теперь не просто «работает работу от забора и до обеда», а выполняет конкретные шаги в сквозном процессе, у которого ясна технология и четко распределена ответственность.

Матричные структуры – самые распространенныев мире. Наверняка матрица есть и у вас в компании. Вопрос только: замечаете вы это или пока нет?

Вспомните примеры матричного управления в различных известных вам организациях: как частных, коммерческих, так и государственных (от ближайшего к вам паспортного стола до естественных монополий, например РЖД) [449].

Найдите элементы матричного управления в своем бизнесе.

Матрица – механизм тонкийи требует настройки.

Основная ее особенность – двойное подчинение сотрудников. А точнее, даже не двойное, хотя этот термин активно используют.

Работой сотрудника управляют:

• Руководитель подразделения, где он работает.

• Руководители процессов, в которых он участвует. Причем может быть много экземпляров каждого процесса.

• Проекты мы тут не рассматриваем – для простоты [450].

В крупных холдингах сотрудник (в дополнение к вышеописанным вариантам) часто подчинен не только руководителям в своем регионе, но и лидерам направлений из головного офиса.

То есть матрица действительно многомерная.

Ну вот – приехали! Буквально недавно в главе «Органиграмма» было написано, что двойного подчинения быть не должно, а тут не просто двойное – множественное…

Это нормально. Вопрос лишь в том, хаотическое оно или разумное, системное.

Так как же работает матрица?

Есть несколько моментов, которые влияют на успешность матричной структуры:

Четкость проектирования системы: бизнес-процессы, оргструктура, права руководителей отделов и РП, механизмы распределения людей между задачами.

Если система создана разумно, то и накладок почти нет. А в тех редких ситуациях, когда они возникают, действует четкий механизм их решения и предотвращения на будущее.

Рисунок 44. Матричное управление в процессном подходе

• Разумная система мотивации руководителей и сотрудников [451]. Она должна направлять их к работе на благо всего бизнеса, а не только конкретного подразделения, должности или роли.

• Здоровая корпоративная культура. Направленная на решение задач, а не на выяснение, кто здесь главный. Построенная на ответственности людей, а не на разгильдяйстве. Взаимном уважении и взрослом сотрудничестве, а не на борьбе и детско-родительских играх [452].

Конечно, можно делать вид, что матричное управление – лишнее, не нужное. Но жизнь не обманешь.

Есть такое понятие – внеорганизационная структура [453]. Это когда сотрудники по своей инициативе компенсируют проблемы и слабости формальной структуры за счет неформальных связей. Им же нужно как-то решать поставленные задачи – вот и выкручиваются как могут. Криво-косо, но хоть как-то.

В российском подразделении одной международной компании, которая занимается упаковкой для пищевой промышленности, производство не успевало выполнять заказы, да и качество было нестабильным. Что оставалось делать продавцу, который потратил уйму времени на уговоры клиента, убеждал его, что всё будет отлично? А теперь выполнение заказа и репутация были под угрозой.

Он брал бутылку коньяка и шел к начальнику цеха – договариваться о том, чтобы заказ его клиента выполнили в первую очередь и максимально качественно. Начальник цеха соглашался, перекраивал график производства в ручном режиме. Правда, порой оказывалось, что заказ все же сдвинули в очереди – ведь с коньяком и иными дарами приходили разные ходоки…

По сути, продавец и был руководителем процесса. Хотя никто не назначал его на эту роль, не давал полномочий. Формально матрицы не было, но сотрудники сами создали ее.