Михаил Рыбаков - Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

Большинство руководителей мыслят через оргструктуру, часто меняютее. Это приносит мало результатов, зачастую вредит.

Структура не отвечает на вопросы«Как работать сотруднику? Как людям взаимодействовать?». Должностные инструкциитоже не сильно помогают – это просто длинный список обязанностей. Сотрудники зачастую сами пытаются разобраться, как им работать. Иногда новичкам проводят начальное обучение и дают наставника. Это лучше, но тоже недостаточно – человеческая память ненадежна.

Задача оргструктуры – помогать работе процессов, не создавать препятствий. Таких, как: Барьеры, сбои на стыкахподразделений, должностей и уровней власти; « Удельные княжества»; Нет ответственногоза конкретный процесс; Структура громоздкая, нелогичнаяили вообще неописанная.

Из-за этого происходят задержки, накладки, потери ресурсов. Страдают клиент и сама компания.

Конечно, структуру создавать и улучшать нужно – параллельно с работой над процессами.

Это как две стороны монеты. Но приоритет все же на целях компании и бизнес-процессах. Именно процессы показывают механизм работы компании, позволяют его отладить.

При наведении порядка в бизнесе, команда сначала прорабатывает угол Цели «Треугольника гармоничного бизнеса». А затем, углубляясь в угол Система, проходит цикл:

• Выделяет, описывает и отлаживает процессы.

• Описывает и улучшает организационную структуру.

• Исправляет процессы и структуру.

До тех пор пока логика работы бизнеса не будет устраивать всех ключевых лиц. Не нужно ждать идеального решения – внедряйтехорошие рабочие версии.

Ориентир в процессном подходе – когда у сотрудника вообще нет должностной инструкции. Есть четкие описания процессов, в которых он участвует, и его ролей в каждом из них. Живой пример – «McDonald's».

Структуру удобно описывать следующими документами: Органиграмма, Положение о подразделении, Должностная инструкция (ДИ). Важно, чтобы они были действительно работающими.

Органиграмма – это схема оргструктуры. Основные принципы создания / улучшения:

• Сначала описываем процессы.

• Должности берем из процессов.

• Группируем должности в подразделения по общности решаемых задач.

• Решаем, кто за что отвечает.

• Отделы и должности называем по смыслу.

• Создаем «правильное дерево», без двойного подчинения.

• Прорабатываем стыки подразделений и должностей.

• Минимальное количество уровней иерархии.

• Соблюдаем норму управляемости: до 5–8 сотрудников в прямом подчинении у руководителя.

• Сводим к минимуму участие руководителей подразделений в ролях: РП, ответственный за шаг процесса, исполнитель шага. Это поможет избежать «вертикальных колодцев».

• Не создаем отделы и должности без нужды.

• В оргсхеме – должности, а не ФИО людей.

• Информационные потоки на органиграмме не указываем.

• Проверяем структуру на простоту, логичность и прозрачность.

Если заметите странности в оргструктуре – не рубите с плеча, меняйте эволюционно, с участием команды в принятии решений.

Положение о подразделениинужно, чтобы люди в компании, причастные к его работе, понимали его суть. Важные разделы:

• Назначение – краткая цель работы подразделения.

• Задачи – основные направления деятельности, обычно от 3 до 5.

• Функции – конкретные действия, которые выполняют сотрудники подразделения. Их может быть довольно много. Я против описания функций, потому что их берут из процессов, там они уже описаны. Переписывать их повторно, обновлять при изменении процессов – пустая работа. Даже если расписать функции качественно – сотруднику это слабо поможет.

• Полезно добавить еще раздел – про показателиработы подразделения.

Должностная инструкцияпоказывает сотруднику, его руководителю и смежникам, чем он занимается. Главные разделы – назначениеи задачи, теперь для конкретной должности. Вместо перечня функций лучше перечислить бизнес-процессы, в которых участвует сотрудник. Иногда полезно бывает добавить права(или полномочия) сотрудника. А также показатели. Остальное – по желанию.

Полезно создать ролевые инструкциидля ключевых ролей: архитектор процесса, руководитель процесса, руководитель проекта по наведению порядка в бизнесе и пр. По структуре ролевая инструкция обычно совпадает с должностной.