Михаил Рыбаков - Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

Матричная структура может быть мягкая (у РП меньше власти, чем у руководителей отделов), жесткая и сбалансированная.

Процессный подход и матричное управление внедряют постепенно: чтобы они проросли в ваш бизнес, нужно время. Сначала ваша матрица будет мягкой, потом вы найдете оптимальный баланс.

Руководитель процесса – ключевая роль. Он нужен, чтобы процесс:

Достигал своих целей.

Выполнялся по технологии, заданной в его описании.

Хорошо также, если РП вносит предложения по улучшениюпроцесса – его архитектору и рабочей группе.

Важно проработать ролевую инструкцию РПв своей компании. А также разобраться, кого назначатьна эту роль в различных процессах.

Также полезно сделать ролевые инструкциидля других ключевых ролей законодательной и исполнительной власти, положенияо ключевых совещательных органах (Штаб, рабочая группа и пр.).

Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий этого раздела.

Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.

Книга близится к завершению. Мы с вами подробно обсудили, как процессы описывать, улучшать, внедрять, как соотносить их с организационной структурой компании. Как управлять изменениями, вовлекать команду.

Вернемся к целям. Вообще в ходе работ по улучшению бизнеса есть смысл регулярно про них вспоминать, уточнять. Меняется внешняя среда, вы лучше понимаете себя.

Главная цель наведения порядка в бизнесе, в его процессах и не только – повышение эффективности [455].

Но если посмотреть глубже, цель всегда – рост удовлетворенности собственников бизнеса [456]. Отчасти – топ-менеджеров. Если смотреть еще шире, то команды. А там уже и клиентов, поставщиков, партнеров.

Чем лучше бизнес соответствует требованиям всех этих сторон, тем он более успешен. И тем больше его ценность для собственника. И для рынка, для общества.

Отнюдь не всегда это означает рост размера бизнеса, хотя часто так и происходит.

Каким должен стать бизнес, чтобы радовать вас сильнее? На этот вопрос нет универсального ответа.

Каким вы видите свое будущее? Где в нем место вашим бизнесам: нынешним и будущим? Какими вы их видите?

По опыту результаты у клиентовбывают разными. Например:

• За кризисный 2014 год компания – оптовый продавец смазочных материалов в Сибири – выросла по оборотам более чем в два раза, вошла в десятку лучших дистрибьюторов по России (категория «Высшая лига»). Оставив по показателям далеко позади дистрибьюторов, которые в данном бизнесе уже много лет.

Когда собственники компании приехали к нам на бизнес-лагерь в Черногорию четыре года назад, это был стартап возрастом несколько месяцев. Начинали с нуля.

• На рынке девелопмента – спад. Многие крупнейшие игроки (девелоперы, застройщики, их поставщики) – на грани банкротства. Наш клиент продолжает расти, выходя на первые позиции в отрасли.

И не просто расти, а развиваться качественно. Команда хорошо включилась – активно работают над улучшением своих процессов. Эмоциональный подъем – люди рвутся в рабочие группы, борются с «дебильной работой», как у них принято ее называть. Атмосфера стала живая, теплая. Люди общаются напрямик между подразделениями, решают застарелые вопросы.

У топов начинает появляться время на стратегические задачи. Текучка теперь не отнимает по 10 часов в сутки, как прежде. Оказывается, подчиненные и сами что-то могут – да еще как! Хотя первая сессия с ними была ох какая непростая: компания-то успешная – зачем меняться?

• Компания с Алтая – занимаются промышленным строительством по всей России: от границы с Эстонией до Дальнего Востока и Крайнего Севера. Предприятие – наследник советского завода. С одной стороны, это плюс – мощные традиции. С другой – много возрастных работников, они меняются туго.