Михаил Рыбаков - Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

• Есть такие, кто провел с нами стартовую сессию и… Ничего. То есть совсем ничего не стали потом делать. Позже объясняли, что был неподходящий сезон и т. д.

Впрочем, иногда такие компании возобновляют проект спустя несколько лет. Как правило, уже более осознанно и с лучшими результатами.

Тогда мы приезжаем, проводим поддерживающую сессию с сильно обновленной командой. А иногда и стартовую приходится повторять [458].

Если что-то не получается – методически, или просто нет сил начать, или начали, но заглохло, – свяжитесь с нами. Поможем. Причем как в бизнесе, так и вам с собой разобраться.

Вообще я очень горжусьсвоими клиентами. К нам приходят действительно лучшие – самые сильные духом, светлые бизнесмены и их команды. Готовые улучшать свой бизнес и мир вокруг себя. Хорошо, что таких с каждым годом становится все больше.

В этой главе я расскажу, какую пользу вы можете получить от работы с нами – командой «Михаил Рыбаков и Партнеры», как может протекать наше сотрудничество. Мы работаем с компаниями из разных отраслей, городов и стран русскоязычного пространства. Помогаем владельцам и управленческим командам навести порядок в их бизнесе.

Есть разные пути развития бизнеса:

1. Не развивать вообще.

2. Расти экстенсивно.

3. Развивать бизнес бессистемно.

4. Улучшать бизнес по книгам, статьям, дистанционным курсам и пр.

5. Пойти поучиться.

6. Заказать результаты под ключ.

7. Системно улучшать бизнес при поддержке консультантов.

Рассмотрим их подробно. Сначала – «самодельные»варианты.

1. Не развивать вообще

Конечно, большинству бизнесов это не подходит. Если только вы не являетесь монополистом (например, госкомпания, ЖЭК или единственный магазин в небольшой деревне) . Да и скучно это как-то…

2. Расти экстенсивно

В периоды между кризисами (до 2008 г., до 2014–2015 гг.) это было очень распространено. Растет рынок – и бизнес вместе с ним. Кажется, что можно не сильно думать об эффективности – управленческие ошибки не так заметны.

Порой к нам обращаются владельцы, чьи компании когда-то сильно поднялись, придя в свою область одними из первых. Но по мере роста конкуренции и усиления кризиса резко сдали позиции. Например:

• Компания по оптовой продаже кондитерских изделий в одном из городов-миллионников. На заре рыночной экономики собственники купили крупную базу, стали дистрибьюторами ряда фабрик. Поскольку тогда был дефицит, а производители еще не умели продавать свою продукцию, этот дистрибьютор был почти монополистом в своем регионе. К нему стояли очереди клиентов.

Постепенно конкуренция усилилась – появились десятки мелких предпринимателей, несколько более крупных и эффективных бизнесов – и эта компания уже несколько лет находилась на грани рентабельности.

• Бизнес по продаже семян для сельского хозяйства на юге России. Семена из Сербии: лучше, чем отечественные, но хуже, чем европейские, цена привлекательна для небогатых клиентов. Компания образовалась на осколках советской распределительной системы (основатели – выходцы из Минсельхоза). Долгие годы они занимали до половины своего рынка. Потом в Россию пришли крупные французские компании с продукцией высокого качества, профессиональным менеджментом, четкими технологиями продаж и сопровождения клиентов. К моменту нашего разговора доля этой компании уменьшилась до 3 % и должна была вот-вот сойти на нет.

Конечно, можно говорить о необходимости защиты рынка со стороны государства. Но прятаться под крылышко – слабое решение. Гораздо мудрее и стратегичнее – выстроить в вашем бизнесе сильную систему, устойчивую к изменениям на рынке.

• Бизнес по продаже пластика для строительства. Рынок жесткий, конкурентный, много компаний-однодневок. Маржа падает каждый год: с 30 % на заре этого рынка до 5 %. Руководитель очень напряженный: понимает, что дело плохо, но единственное, о чем думает, – об увеличении количества продавцов и жестком управлении ими. Притом что это пробовали уже несколько раз – безуспешно.