Михаил Рыбаков - Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

Как распределяется власть в компании? Не в традиционно-авторитарной, а в такой, где осознанно занимаются развитием архитектуры бизнеса, где внедрен процессный подход.

Самый главный – собственник. В роли Заказчика он – над бизнесом, не в управлении.

Под ним – структура законодательной и исполнительной власти.

Есть традиционная иерархия – по функциональным подразделениям. Например: Собственник – Генеральный директор – Коммерческий директор – Руководитель отдела продаж – Старший продавец – Продавец.

Это лучше, чем анархия. Но где здесь место процессам? Как люди, работающие в такой компании, занимаются развитием архитектурыбизнеса? Обычно ее ведут неосознанно: авторитарноили анархически – результаты разочаровывают. Законодательную властьрекомендую выстраивать так (указаны роли, а не должности):

• Собственник бизнеса.

• Руководитель Штаба по наведению порядка – главный архитектор бизнеса.

• Участники Штаба.

• Архитекторы – лидеры рабочих групп.

• Участники рабочих групп – все ключевые люди, причастные к теме группы.

• Эксперты, привлеченные на отдельные задачи.

Это не авторитарная иерархия, а механизм, который позволяет вырабатывать и внедрять эффективные решения. Суть не в том, «кто главнее», а в том, чтобы включить творческую энергиюлюдей на благо бизнесу. Для меня компания – это скорее живой, разумный организм.

Возможная схемаисполнительной власти в компании с процессным подходом:

• Собственник – Заказчик.

• Генеральный директор – глава исполнительной власти.

• Топ-менеджеры.

• Руководители подразделений разного уровня.

• Руководители бизнес-процессов.

• Ответственные за шаги в процессах. Они же становятся руководителями подпроцессов.

• Исполнители шагов процессов.

• Уровни 2–4 – должности традиционной оргструктуры.

• 5–7 – как правило, роли. Желательно не назначать сюда больших боссов.

• Особенно тонкий момент – переход с уровня 4 на уровень 5.

Как все это работает?

Попытка представить исполнительную власть как вертикаль – верна лишь отчасти. Вертикаль есть. При этом процесс течет по горизонтали, пересекая границы традиционных подразделений. Он – сквозной!

Переходим в двухмерное пространство: подразделения по вертикали, процессы по горизонтали.

Суть матричного управленияв том, что сотрудник не просто работает в каком-то подразделении. Он также участвует в выполнении бизнес-процессов.

Это дает более высокую эффективностьи управляемость.

Матричные структуры – самые распространенныев мире. Наверняка матрица есть и у вас в компании.

Матрица – механизм тонкийи требует настройки.

Основная ее особенность – двойное подчинение сотрудников. Работой сотрудника управляют:

Руководитель подразделения, где он работает.

Руководители процессов (и проектов), в которых он участвует.

В крупных холдингах сотрудник часто подчинен не только руководителям в своем регионе, но и лидерам направлений из головного офиса. И так далее.

То есть матрица – многомерная. Подчинение тут не просто двойное – множественное. Это нормально. Вопрос лишь в том, хаотическое оно или разумное, системное.

На успешность матричной структурывлияют:

• Четкость проектированиясистемы: бизнес-процессы, оргструктура, права руководителей отделов и РП, механизмы распределения людей между задачами и пр.

• Разумная система мотивациируководителей и сотрудников.

Здоровая корпоративная культура.

Может показаться, что все это лишнее. Но жизнь не обманешь. Если официальная оргструктура не соответствует реальности, то ее недостатки компенсирует внеорганизационная структура, возникающая по инициативе сотрудников. Но она зачастую не оптимальна, вы ею не управляете.

Матрица успешно внедряетсяи работаетв российских компаниях, если делать все правильно. И настойчиво: на изменения требуется время, особенно на изменения культуры и привычек людей, начиная с собственников.