Михаил Рыбаков - Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

Как же правильно?

Я не сторонник готовых решений. Их ценность для человека на порядки ниже, чем то, что он поймет, откроет, придумает сам. Даже если человек изобретет велосипед, а вы пытались навязать ему реактивный самолет – велосипед будет для него гораздо ценнее. Его он сможет полноценно использовать. Как ребенок, которому игрушка – по возрасту.

Когда дорастет до самолета – будет ему и самолет. Сначала – параплан, потом – кукурузник, а потом, возможно, что-то более мощное. Жизнь – это эволюция: шаг за шагом, step by step.

Поэтому вам задание. Выполните его и только потом читайте дальше.

Опишите, как вы видите, исходя из прочитанного в книге, а также из здравого смысла, как устроена:

– законодательная власть в компании;

– исполнительная власть в области бизнес-процессов;

– исполнительная власть в проектах [440].

Какие есть уровни? Как они взаимодействуют?

Обычно ее выстраивают так [441]:

• Собственник бизнеса – Заказчик по отношению к своему бизнесу.

• Руководитель Штаба по наведению порядка – главный архитектор бизнеса.

• Участники Штаба из числа топов, руководителей подразделений и ключевых сотрудников.

• Архитекторы – лидеры рабочих групп по разным темам.

• Участники рабочих групп – все ключевые люди, причастные к теме, над которой работает группа.

• Эксперты, привлеченные на отдельные задачи: сотрудники компании, внешние партнеры, клиенты.

Напомню, что все это роли, а не должности [442].

Эта вертикаль – не авторитарная иерархия. Ключевой вопрос тут – не «кто главнее», и не кто перед кем делает «ку» [443].

Это механизм, который позволяет вырабатывать и внедрять эффективные решения. Включать творческую энергию людей: на благо бизнесу, клиентам и самим работникам.

Хотя лично мне больше нравится образ живого, разумного организма, а не бездушного механизма – пусть даже и в швейцарских часах [444].

Вот примерная схема, конкретика зависит от бизнеса:

1. Собственник – Заказчик.

2. Генеральный директор – руководитель исполнительной власти в компании.

3. Топ-менеджеры – руководители бизнес-направлений и функциональных подразделений.

4. Руководители подразделений разного уровня: департаментов, служб, отделов.

5. Руководители бизнес-процессов.

6. Ответственные за шаги в процессах. Если шаг раскрывается как подпроцесс («матрешка»), то они же становятся руководителями подпроцессов [445].

7. Исполнители шагов процессов.

Уровни 2–4 – должности традиционной функциональной оргструктуры.

5–7 – как правило, роли. Как вы помните, в большинстве случаев назначать боссов на роль руководителя бизнес-процесса, а тем более на роль ответственного за шаг – серьезная ошибка [446].

Особенно тонкий момент – переход с уровня 4 на уровень 5.

Вообще-то попытка представить исполнительную власть как вертикаль – не верна. Точнее, верна лишь отчасти.

С одной стороны, вертикаль есть.

С другой – процесс течет по горизонтали, пересекая границы традиционных подразделений. Он – сквозной! [447]

Получается, что в одномерном пространстве вертикальной подчиненности выразить это – ну никак не получается.

Переходим в двухмерное пространство: подразделения по вертикали, процессы по горизонтали. Для начала.

Это может показаться сложным. И уж точно – непривычным для большинства руководителей.

Но если присмотреться, все организации – многомерные. Даже крупные государственные структуры, даже армии. Так устроена жизнь. Лучше признать этот факт и управлять осознанно. Тем более что весь прогрессивный мир делает так уже много-много лет.

Суть матричного управления в том, что сотрудник не просто работает в каком-то подразделении. Он также участвует в выполнении бизнес-процессов(рис. 44) [448].

Возможны варианты:

• Во многих экземплярах одного процесса. Например, монтажник устанавливает пластиковые окна для нескольких клиентов. Процесс один и тот же – клиенты разные.