В. Ким - Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції

Щодо обговорення теми неклієнтів див. розділ 5.

Щодо всебічного обговорення застосованої тут структури шістьох шляхів див. розділ 3.

Див.: Korea Economic Daily (2011).

Див.: Fortune (2005).

Див.: Korea Economic Daily (2004).

Interbrand, Best Global Brands 2013 (останнє відвідування 1 липня 2014 р.).

2001 року потенціал зростання Pret A Manger спонукав McDonald’s придбати за 50 мільйонів фунтів стерлінгів 33-відсоткову частку в компанії. Діставши фінансові вливання від McDonald’s , компанія почала активно просуватися за кордон. Проте слідом за разючим стартом почали швидко нагромаджуватися втрати, бо ж завзяте розширення Pret змушувало компанію відволікатися від найважливішого. Згорнувши свою закордонну активність і повернувшись до джерел, Pret дуже хутко виправила ситуацію й увійшла у фазу сталого зростання продажів, лишивши позаду мить підупаду. Маємо дуже важливий урок для компаній, які створюють блакитний океан. У той час коли на ринку пануватиме велике збудження й зберігатиметься високий попит на пропозиції блакитного океану, компаніям, які роблять свою пропозицію блакитного океану, слід пильнувати, щоб не розслабитися й не наразити на небезпеку власні стандарти.

Таким чином, JCDecaux – це найбільший у світі постачальник реклами для аеропортів і транспорту. Компанія має понад мільйон рекламних щитів і охоплює близько 300 мільйонів чоловік щодня. Обіг JCDecaux 2013 року становив 2,676 млрд євро.

Див. Комітет з питань оборонної промисловості (1996), James Fallows (2002) і John Birkleretal (2001).

Додаткову інформацію щодо JSF див.: Bill Breen (2002), Fallows (2002), Федерація вчених-атомників (2001), David Н. Freedman (2002), Nova (2003) і ВПС США (2002).

Див., наприклад, Miller (2003) і Gasiorek-Nelson (2003). Міллер, який був на той час віце-адміралом ВМС США, зазначає в своїй статті 2003 року: «Програма збирання Joint Strike Fighter почалася з завчасної й тривалої співпраці між урядом, промисловістю й збройними силами та передбачала проектування, взявши до уваги необхідність уніфікувати літак для різних потреб, – що не допускало підвищення витрат, – а також значну кількість випробувань. На практиці програма виявилася моделлю для досягнення успіху». Відповідно у (2003) статті Ґесіорека-Нельсона заступник міністра оборони з питань придбання й технологій Едварл К. Олдрідж-молодший, виступаючи на конференції з питань трансформації закупівель оборонного озброєння та вдосконалення логістики 2003 року, зауважив, що Joint Strike Fighter – «це наразі надзвичайно успішна міжнародна програма».

З огляду на майже десятирічний проміжок часу між створенням концепції JSFF-35 і її реалізацією 2010 року, а також напрочуд високу залежність від складної мережі зовнішніх зацікавлених сторін за межами ієрархічного контролю військових, як ми вже писали в першому виданні, можна твердити, що концептуальний успіх цього стратегічного кроку аж ніяк не гарантовано. Клопіт, на який наражається його втілення, є занадто великим; упродовж десятирічного періоду реалізації змінилися ключові особи, які ухвалюють рішення в армії та Пентагоні, а зовнішні зацікавлені сторони розходилися своїми інтересами й баченням. Розділ 8 стежить за проектом F-35 й аналізує те, як його розвивають досі в контексті проблем реалізації, пов’язаних із внутрішніми та зовнішніми зацікавленими сторонами.

Rohlfs (1974) був першим, хто визначив мережеві екстерналії й описав їх. Дослідження нещодавніх праць на цю тему див.: Katz and Shapiro (1994).

Див. Kenneth J. Arrow (1962) і Raul Romer (1990). Дарма обидва вони обмежили своє обговорення неконкурентних і необхідних товарів технологічними новаціями, бо ж такою є наявна в економіці традиція. Коли концепція новації дістане нове визначення й назву новації цінності, що більш актуально на мікроекономічному рівні фірми, роль неконкурентності й необхідності проявиться ще дужче. Це пов’язано з тим, що технологічні новації часто містять складник, який частіше вилучають, а це зумовлено можливістю порівняно просто набути патентного захисту.

Див.: Ford Motor Company (1924) і William J. Abernathy and Kenneth Wayne (1974).

Цілеспрямоване лідерство сягає далеко в царину епідеміології й теорії зламних моментів. Справа полягає в розумінні того, що докорінні зміни в будь-якій організації можуть відбутися хутко, коли переконання й енергія критичної маси людей витворюють загальний рух до ідеї. Термін tipping points уперше застосовано у зв’язку з соціальною поведінкою 1957 року в дослідженні Morton Grodzins (1957), присвяченому расовій сегрегації, а більш повне розкриття він дістав у працях економіста Мерілендського університету Thomas Schelling (1978). Малколм Гладуелл у своїй недавно виданій книжці The Tipping Point (2000) популяризував цей термін і пустив його в ужиток. Важливо зазначити, одначе, що наше потрактування теорії зламних моментів суттєво відрізняється від того, як їх бачив Гладуелл. Він зосереджується на тому, що викликає епідемії в суспільстві, натомість ми орієнтуємося на лідерство в контексті організаційних перетворень, прагнучи зрозуміти, як лідери можуть здолати чотири головні організаційні перешкоди, що їх наше дослідження розглядає як центральні складники реалізації стратегії. Як наслідок, основні рушійні сили, котрі ми називаємо чинниками недомірного впливу і котрі наше дослідження вважає за ключові для проведення якнайшвидших організаційних перетворень з найнижчими затратами, відрізняються від знавців, посередників і продавців Гладуелла. Обидва дослідження відрізняються як контекстом, так і засобами для здійснення радикальних змін.