В. Ким - Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції

Приклади ринкових першопрохідців, які пропонують щось більше, ніж покупці готові прийняти, див.: Gerard J. Tellis і Peter N. Golder (2002). За десять років досліджень вони виявили, що переможцями в бізнесі стають менше від 10 % першопрохідців, а решта 90 % становлять невдахи.

Щодо більш ранніх досліджень, які спростували цю догму, див., наприклад: Charles W. L. Hill (1988), а також R. Е. White (1986).

Обговорення доконечності вибору між диференціацією та низькими витратами див.: Porter (1980, 1985). Щоб проілюструвати компроміс «цінність – витрати», Porter (1986) послуговується кривою межі продуктивності.

Під час наших досліджень з’ясувалося, що новація цінності пов’язана радше з перевизначенням проблеми, на якій зосереджено увагу галузі, ніж із пошуком розв’язків до наявних проблем.

Обговорення того, чим є і чим не є стратегія, див. Porter (1996). Він твердить, що, хоча стратегія мусить охоплювати всю діяльність компанії, на рівні підсистеми можуть відбуватись операційні поліпшення в роботі.

Там само. Отже, новації, що відбуваються на підсистемному рівні, не являють собою стратегію.

Предтечею структуралістичного погляду став Joe S. Bain . Див. Bain (1956, 1959).

У різних контекстах заглиблення в новизну вважають за ризикований захід. Steven P. Schnaars (1994), наприклад, зазначає, що першопрохідці ринку мають несприятливе становище відносно їхніх наступників. Кріс Zook (2004) стверджує, що диверсифікація від основної діяльності компанії є ризикованою і має низькі шанси на успіх.

Inga S. Baird і Howard Thomas (1990) впевнені, до прикладу, що будь-які стратегічні рішення потребують ризику.

Альтернатива – це щось більше, ніж замінник. До прикладу, ресторан є альтернативою кінотеатру. Ресторан намагається залучити потенційних клієнтів, які хочуть весело провести вечір, а втім, насправді він не є ні безпосереднім конкурентом, ані замінником кінотеатру за своїми функціями. Існують три шари неклієнтів, на яких може звернути увагу компанія. Докладнішу інформацію про альтернативи й неклієнтів див. у цій книзі, у розділах 3 і 5 відповідно.

З 2008 до 2013 року рейтинг «Топ 100 найбільших марок алкогольних напоїв і вина у світі» оцінювало [yellow tail] як один з п’яти найповажніших винних брендів у всьому світі. Більше див.: http://www.drinkspowerbrands.com/ . Водночас той самий звіт ставив [yellow tail] за найбільшу марку серед алкогольних напоїв і вина Австралії у цей-таки період.

Доступно онлайн. Див.: http://www.fractionalnews.com/comparisons/fractional-program-comparison.html .

J. Balmer (2001).

Berkshire Hathaway Inc., 2010 Annual Report.

1 фут дорівнює 0,3048 м. (Прим. ред.)

З цих цифр, згідно з Curves , випало чимало американських франшиз через запаморочливе розширення, що призвело до затвердження франшиз занадто близько одна до одної з фізичного погляду й перепродажу франшиз людям, котрим бракувало вміння ефективно ними управляти.

Щодо додаткових прикладів стратегічних кроків, які створюють блакитні океани, розглядаючи різні групи покупців, див.: Kim and Mauborgne (1999c).

Угорська компанія розкрила блакитний океан, творячи перемогу для себе, муніципалітетів і громадян. І хоча зовнішні валютні коливання й урядові постанови згодом вдарили по NABI , котру нещодавно придбала New Flyer , її стратегічний крок зі створення блакитного океану досі захоплює.

Kris Herbst (2002).

Там само.

Показник «бітрейт» визначає, скільки бітінформаціі використовують для кодування секунди звучання.

Огляд стратегічного планування див. Henry Mintzberg (1994).

Подивіться, якою є відмінність пропускної здатності (у бітах за секунду) наших органів почуттів, коли йдеться про різні види сприйняття: смак (1000 біт/с), запах (100 000 біт/с), слух (100 000 біт/с), дотик (1 000 000 біт/с), зір (10 000 000 біт/с). Джерело: T. Norretranders (1998). Ще про силу візуальної комунікації див.: A. D. Baddely (1990), J. Larkin і H. Simon (1987), P. Lester (2000), і E. R.Tufte (1982).

Додаткову інформацію про експериментальне навчання див. L. Borzak (1981) і D. А. Kolb (1983).

Додаткову інформацію про те, як Блумберґ застосував один із шістьох шляхів створення блакитного океану, щоб відірватися від конкурентів, див. у розділі 3.