Майкл Вэйдер: Как оценить бережливость вашей компании: Практическое руководство

Развертывание политики руководства.Высшее руководство любой организации отвечает за разработку и реализацию политики и целей компании. Политику компании и ее цели надо довести до всех сотрудников, которые должны понимать, как их повседневная работа связана с успехами компании. Идеи и предложения для достижения этих целей должны подавать все, от рабочих и мастеров до директоров. Директора должны обобщать всю информацию и составлять планы успешного роста организации на год и на 3–5 лет. Затем план сообщают и объясняют сотрудникам на всех уровнях организации.

Попросите руководство предоставить следующую информацию (в процентах, среднее значение для года, значение за весь год, в рублях):

• средняя стоимость человеко-часа (включая все налоги и социальные выплаты);

• банковский процент по кредитам на закупку сырья;

• среднее количество сырья в производстве на данный момент времени;

• средняя частота оборачиваемости запасов материалов;

• банковский процент по средствам, вложенным в производство изделий, в настоящее время законченных и хранящихся на складах;

• среднее число готовых изделий на складах;

• стоимость содержания одного квадратного метра производственных площадей;

• стоимость строительства/аренды/приобретения одного квадратного метра производственных площадей;

• среднегодовое число сверхурочных;

• стоимость сверхурочных на человека в час;

• средняя производительность оборудования;

• среднее число незапланированных простоев оборудования;

• процент своевременного выполнения профилактического ремонта;

• суммарные затраты на замену ручного инструмента за год;

• суммарные затраты на переделку/брак за год;

• среднее число переналадок оборудования/инструментов;

• средняя длительность переналадки оборудования/инструментов;

• годовой объем продаж за последний год;

• нормы загрузки / производительность рабочей силы, если есть;

• уровень брака продукции;

• процент своевременных поставок заказчикам;

• процент своевременных поставок вашими поставщиками.

Постарайтесь получить:

• данные, подтверждающие работу команд совершенствования процессов:

– протоколы совещаний/обсуждений;

– информацию о том, какие инструменты использовались для измерения производственных параметров;

– данные о результатах;

– свидетельства того, что результаты работы команд доводят до сотрудников;

• данные, подтверждающие, что рабочие или команды собирают сведения о работе оборудования:

– зафиксированное время простоев;

– методы регистрации проблем;

– меры, принятые на основании имеющейся информации.

Определите, на каких участках следует производить улучшения, выявив имеющиеся 7 типов скрытых потерь: потери от излишних движений (людей), потери от транспортировки (перемещение материалов или оборудования), потери от излишней обработки (изготовление более хорошего продукта, чем требует заказчик), потери от перепроизводства (изготовление продукции в большем количестве, чем требуется), потери от дефектов/переделки, потери от излишних запасов и времени ожидания. Выявите потери и посчитайте потенциальную экономию в рублях. Определите, какого процента улучшений можно достичь быстро, используя кайдзен-команды и изменяя неправильные процессы. Определите, какие потери могут устранить рабочие и мастера, а какие требуют вмешательства директора.

Помните, что число баллов, набранных каждой организацией, строго индивидуально и его не следует сравнивать с суммой баллов в другой организации. На итоговую сумму баллов влияет внутренняя производственная культура и традиции на всех уровнях компании. Примерно через 6–12 месяцев после реализации улучшений Лин-аттестацию рекомендуется повторить, чтобы определить, насколько они были эффективны.

Ниже приведено несколько примеров данных, которые следует включить в предоставляемый высшему руководству отчет по итогам аттестации.

1. Настройка и переналадкаво всех рабочих центрах за год = 43 405 часов.

За счет SMED их продолжительность была сокращена на 50 % = 21 702 часа. 21 702 часа × 114 руб. (с налогами) / час = 2 474 028 руб./год (экономия).

2. Улучшение за счет программы ТРМ

Средняя продолжительность простоев в апр. – сент. 2008 г. = 264,2 ч/мес. Стоимость работы оборудования 90 000 руб./ч = 23 778 000 руб. за 6 месяцев При сокращении простоев на 40 % экономия = 7 133 400 руб. за 6 мес.