Денис Нежданов - Безотказные продажи - 10 способов заключения сделок

В компании, страдающей «болезнью выручки», таким продавцам можно установить план: например, если продавец достигает объема продаж 1 миллион рублей, он получает 1 %, а если свыше 1 миллиона, то 2 % от продаж. Продавцы с таким планом будут делать одну простую вещь: максимальное выполнение плана продаж редко будет превышать сумму в 1 миллион руб лей, а если и будет, то не более чем на 10 %. От продавцов будут регулярно идти жалобы на то, что 1 миллион – это очень сложный план продаж.

В некоторых отделах продаж наблюдается строгая тактика: при плане 1 миллион его выполнение равно 800 тысяч с точностью до копеек. Потому что если сделать больше 800 тысяч, то, возможно, поднимут план и свободного времени станет меньше, а в понятие «приемлемое решение» увеличение плана продаж и сокращение свободного времени не укладываются.

У «болезни выручки» есть и другие негативные симптомы, связанные в том числе с безопасностью бизнеса. Однако перечисленных выше причин хватает для того, чтобы решиться перейти к более эффективным системам оплаты труда.

Иногда главным показателем в системе оплаты труда является процент не от выручки, а от маржинального дохода. Однако и такой системе оплаты свойственны все те же симптомы, что и «болезни выручки»: продавцы «гонят вал» на продуктах и услугах, в наибольшей степени отвечающих двум условиям – максимальному маржинальному доходу на продукт и минимальным временным затратам продавца на продажу этого продукта (именно на саму продажу, часто сводящуюся к оформлению отгрузочных документов). При этом продавцы готовы «ждать у моря погоды», выжидая «крупную добычу» и отказываясь от кучи «мелкой рыбешки»: ведь действия-то надо выполнить одни и те же (закинуть удочку, оформить документы), а в заработной плате – разница существенная. Очевидно, что ситуация сильно зависит от специфики рынка, и, возможно, продавцы сосредоточатся совсем не на тех продуктах и услугах, которые кажутся очевидными к продаже.

Пример из салонов электроники (то же самое относится и к продавцам сотовой связи): при дневном плане маржи в 25 тысяч руб лей на продаже дорогого телевизора за 100 тысяч продавец получает 8 тысяч рублей маржинального дохода (то есть одной покупкой он закрывает почти половину плана), а на продаже сетевого удлинителя за 300 рублей – 200 рублей маржинального дохода (то есть, чтобы выполнить план, надо продать 125 удлинителей). Вопрос на засыпку: будет продавец вообще заинтересован стоять рядом с отделом продажи сетевых удлинителей и прочих мелочей или будет все время ловить покупателей у отдела с телевизорами? Ответ очевиден. А как будет вести себя продавец, когда кто-нибудь его попросит рассказать об удлинителе? Скорее всего, последует бурчащий ответ: «Они там!» Найдет посетитель их или нет, купит или нет – это продавца не волнует. Клиент может расстроиться и вообще отказаться от покупок в этом магазине. Между тем процент маржинального дохода на продаже удлинителя составляет 67 %, а на продаже телевизора – всего 8 %. Поэтому что выгоднее магазину с точки зрения размещения средств в 100 тысяч рублей – продать 1 телевизор и заработать 8 тысяч рублей или продать 334 удлинителя и заработать 67 тысяч? Продавать удлинители, конечно! Вообще-то, 334 удлинителя не так уж и сложно продать, но для продавца это 334 действия для выполнения плана по марже, а вот на телевизорах надо сделать всего 3 действия для того же результата в заработной плате.

Помимо прочего, часто происходит так, что продавцам при маржинальной системе уже не так интересно работать с небольшими клиентами или развивать новые направления, потому что это долго, а значительно проще – продать существующему крупному покупателю с высоким маржинальным доходом и до конца месяца тянуть эту сделку, подкрепляя бездействие значимостью работы с «крупным клиентом».

Иногда встречаются продавцы, которые относятся к продажам наплевательски. Например, в одной из российских компаний был тендерный отдел, который работал по продажам через тендеры (товар был почти что биржевой). Оплата была установлена от маржинального дохода. Рынок достаточно подвижный, тендеры идут каждый месяц. Продавцы были поделены по регионам. Ряд продавцов продавали по самой низкой цене, соглашаясь на маленькую маржу, но компенсировав это большим числом сделок. А ряд других просто ставили достаточно высокие цены и смотрели – выиграют или нет. Выигрыш – все довольны, если нет – то они не особенно расстраивались. По доходам и первая и вторая группа были примерно на одном уровне, но если первые работали с 9 утра до 9 вечера, то вторые от силы 2 часа в день, коротая время в социальных сетях или даже вне офиса. Когда кто-то из «второй команды» выигрывал, он получал все преференции на отгрузки и личное благословение начальника отдела, подчас в ущерб отгрузкам «первой команды». Объяснялось это просто: «Там маржа выше». А теперь нюанс: стратегическая цель компании состояла в увеличении доли рынка. Какая из двух стратегий продавцов приближала компанию к выполнению стратегической цели? Как выполнению стратегической цели способствовала система оплаты труда? Очевидно, что в долгосрочной перспективе первая команда, отбив у конкурентов «кормовую базу», станет так же стабильно зарабатывать для компании значительно больше денег в своих регионах, лишь немного повысив уровень маржинального дохода. А вот в тех регионах, где работала вторая команда, большой вопрос, сохранятся ли продажи вообще. Но продавцам из второй группы на это наплевать, у них маржа выше.