Денис Нежданов: Безотказные продажи: 10 способов заключения сделок

Поскольку по статистике желающих делить коммерческие риски с предприятием не так много, то типичными спутниками такой системы становятся высокая текучесть кадров среди продавцов, их низкая удовлетворенность трудом, которая отражается на взаимоотношениях и с клиентом, и с коллективом и в целом не способствует поддержанию престижа профессии в области продаж. А внешне все довольно просто: «Поставь продавцу мизерный оклад, напиши привлекательный процент – и все!» Почему-то при этом никто не считает, что дополнительные ресурсы предприятие пускает на поиск, отбор персонала, на его адаптацию и обучение, на расставание с ним, и все это по причине кажущейся экономии на разработке и внедрении системы оплаты труда. Поэтому в вопросе системы оплаты труда «простота хуже воровства», а среди HR-специалистов так ценятся имеющие навыки работы на фронте Compensation & Benefits.

Процесс принятия человеком решения устроен следующим образом: когда ему необходимо найти какое-либо решение, он в большинстве случаев ищет не оптимальное, а приемлемое. Чем приемлемое решение отличается от оптимального? Первое возникает тогда, когда человеку необходимо быстро и срочно получить некоторые результаты (например, продать партию товара). В условиях ограниченности времени и возможностей человек формирует такой способ действий, который позволяет ему в первую очередь быстро получить этот результат в ущерб его качественным параметрам (например, вместо продажи по максимальной цене предложить солидный откат, чтобы сразу заинтересовать закупщика). После того как приемлемое решение удалось реализовать, человек обычно сравнивает, насколько оно устраивает его по соображениям комфорта. И если соотношение «качество – комфорт» его устраивает, то приемлемое решение становится регулярным, а поиском оптимального он озадачивается только при очень сильной мотивации его найти.

Что такое оптимальное решение? Это решение, возникающее тогда, когда в заданных критериях оптимальности достигается максимальный результат. Например, вместо того чтобы предложить большую скидку клиенту сразу, можно поторговаться, предложить товар с большей наценкой и в итоге заработать больше. Или на требование закупщика (наемного работника) предоставить откат, договориться с владельцем на скидку предприятию по величине, меньшей, чем откат. Иногда приемлемое решение совпадает с оптимальным, но зачастую это не так.

Следствием коллективно выбранных приемлемых решений в области построения систем оплаты труда стало то, что у 95 % компаний в России наблюдается та или иная форма «болезни выручки». Что это такое? Это когда единственным или главным показателем оценки труда продавца является выручка, то есть денежная сумма, выраженная в отгруженном товаре или в деньгах, пришедших на счет или в кассу. Как эта болезнь проявляется в системе оплаты труда? Она закреплена в том самом проценте от продаж. Продавец, получив задачу продать, например на 100 тысяч рублей, и ни разу этого не сделав (даже будучи знаком с рынком), будет искать приемлемое решение этой задачи. А выражаться оно будет, естественно, в предложении таких условий, от которых клиент не сможет отказаться.

Чтобы найти оптимальное решение задачи с продажами, необходимо приложить серьезные усилия к вопросам планирования, отчетности, анализа, организации работы и ряду других моментов. Однако заниматься этим компаниям, страдающим «болезнью выручки», подчас некогда, им надо делать продажи, нагонять «валовку».

К чему приводит «болезнь выручки»? Во-первых, продавцам становится откровенно наплевать на рентабельность бизнеса в целом, им значительно выгоднее без разбора раздавать скидки, отсрочки, откаты, – в общем, делать «1 рубль» близким к «90 копейкам» настолько, насколько это возможно, чтобы нагнать вал продаж. При росте оборотов фирма, имеющая такую «болезнь», может попросту «захлебнуться», обслуживая такие объемы продаж, особенно если финансирование бизнеса идет на заемные средства или продажи связаны с предоставлением длительных отсрочек либо длинным циклом возврата дебиторской задолженности. Дебиторской задолженностью из-за «вала» заниматься тоже некогда, поэтому сбор денег идет по остаточному принципу. Даже если оплата труда строится «от твердого прихода денег на счет», продавцам проще оказывается не возиться с «плохими клиентами» с дебиторской задолженностью и продавать «хорошим клиентам», работающим по предоплате. И только когда все «хорошие клиенты» с предоплатой закончатся, они приступают к активным действиям по сбору денег с «плохих»: ведь хорошие клиенты – это гарантия заработной платы, а плохие – неизвестно, заплатят или нет. В итоге дебиторская задолженность, потихоньку прирастая, становится «плохой» и списывается, постепенно приближая фирму к банкротству.