Денис Нежданов: Безотказные продажи: 10 способов заключения сделок

Но «лихие 1990-е» закончились, а система осталась. Чем оправдывают владельцы, коммерческие директора и начальники отделов продаж отказ от западных норм работы продавцов? Первая причина состоит в том, что западная система предполагает наличие хотя бы годового плана продаж и наличия нормальной, в западном понимании, системы маркетинга и управления персоналом. Планировать заранее в «особенных российских условиях» считается многими нецелесообразным. Вторая причина состроит в том, что западная система предполагает, что продавец получает оклад, близкий к половине его среднемесячного дохода. А это в относительном выражении обычно в 2–3 раза выше, чем тот оклад, который платится в системе «оклад плюс процент». Собственники недовольно восклицают, что платить столь высокий оклад они считают неоправданным, вспоминая известное выражение «волка ноги кормят».

Но на самом деле оклад, а точнее постоянную часть, они не готовы платить по одной простой причине – необходимо будет налаживать систему управления прогнозированием заказов, способов выполнения планов по продажам и еще рядом других, несомненно, нужных и важных вещей. Но все это предполагает дополнительную ответственность и относительно высокую квалификацию лица, которое занимается управлением продажами. А поскольку владельцам крайне затруднительно признаться самим себе и окружающим, что они некомпетентны в построении системы продаж по мировым стандартам, то нормальной защитной реакцией на предложение о внедрении эффективной системы оплаты труда является саботаж такой системы со стороны тех людей, которым она больше всего нужна.

И третья причина состоит в том, что премирование продавцов в западной системе опирается на выполнение плановых показателей, которые должны быть сбалансированными и включать показатели не только выручки или маржинальной прибыли, но и количественной и качественной результативности применения работником технологии процесса продаж. А в некоторых системах вообще не применяются финансовые показатели для оценки результативности работы продавцов.

Насколько непривычно для «русского слуха» звучит задача для продавца одной очень успешной западной компании, занимающейся продажей теплового оборудования для частного домостроения: «Количество людей, предоставивших положительный отзыв после посещения плановой презентации продукции». И этот показатель для системы оплаты труда продавцов там единственный. Почему? Все просто: в компании подсчитали, что из 30 человек, посетивших презентацию и одобрительно высказавшихся о продукции, в течение года клиентами становятся около 4 человек с определенной суммой среднего заказа, которая зависит от площади дома клиента. Продавец собирает людей на презентацию, и потом специалист call-центра собирает отзывы у посетивших ее потенциальных клиентов.

Если все так просто, то зачем требовать от продавца продажи в финансовых величинах? Надо просто тренировать его неукоснительное соблюдение стандарта сбора и проведения такой презентации и оценивать то, сколько человек ее посетили и какие отзывы предоставили. В традиционной системе продаж «оклад плюс процент» первое, чем бы стал интересоваться менеджер по продажам, – это количество квадратных метров дома потенциального клиента. И после того, как были бы совершены все продажи крупным покупателям, продавец потерял бы всякий интерес к работе: работать надо больше, а получать меньше, потому что площади домов «плохих клиентов» меньше. Начинается текучка в отделе продаж…

Отказ от западного построения премии аргументируется и «российской спецификой», состоящей из таких явлений, как «личные связи», «откаты» и ряд других моментов. При этом владельцы и руководители отдела продаж продолжают настаивать на том, что платить необходимо только за конечный результат, который выражается в приходе 100 %-ной суммы контракта на расчетный счет или в кассу. А перспектива оплаты работы продавца, которая, возможно, не приводит к пресловутому конечному результату, представляется таким владельцам и руководителям изначально ущемляющей их экономические интересы.

В целом можно сказать, что нежелание брать на себя ответственность за управление продажами со стороны многих собственников и руководителей отделов продаж приводит к тому, что эту ответственность они перекладывают на продавцов. Фактически они выступают с предложением: тем, кто подписался на систему «оклад плюс процент», разделить с предприятием коммерческие риски. Отсюда, из необходимости разделить коммерческие риски, исходят и желание разглядеть в каждом новом кандидате на роль торгового представителя «предпринимательскую жилку», и сетования о «кадровом голоде» на «истинных продавцов».