Денис Нежданов - Безотказные продажи - 10 способов заключения сделок

Иногда на локальном уровне фирмы предпринимается попытка введения системы ранжирования скидок от условий поставки, что часто вызывает пропорциональный рост длительности отсрочек или величины откатов, поскольку ухудшение условий коммерческого предложения в одной составляющей будет компенсироваться приемлемым решением продавцов, суть которого – в улучшении других составляющих. Причем клиенты могут и не просить сами этих условий, но продавцы будут «на всякий случай» требовать их, чтобы можно было так же беззаботно продавать «рубли» по «90 копеек». А если закрыть все лазейки, например жестко лимитировать размер скидки, величину отката, то можно столкнуться с настоящим бунтом в отделе продаж.

Во-вторых, все затраты на рекламу, маркетинг и PR становятся экономически менее эффективными, поскольку все продажи клиентам, обратившимся по рекламе, оформляются на отдел продаж. Таким образом, выделив, например, 100 тысяч рублей на рекламу и получив клиентов на 150 тысяч рублей, компания дополнительно с этих 150 тысяч заплатит процент от продаж в зарплату продавцам просто за то, что они оформили клиента. И многие фирмы вот так платят полное вознаграждение продавцам за все этапы продаж, хотя реально продавцы прошли только последний этап, предыдущие обеспечила реклама. Очевидно, что при некоторой величине процента от продаж экономический результат от рекламы станет отрицательным. В реальном расчете «белой фирмы» с НДС отрицательный результат в примере выше получился бы уже при 3–5 %-ной величине процента от продаж. А что будет в ситуации, если рекламная кампания фирмы эффективна и стимулирует большой клиентский поток? Нетрудно представить, какие драки и склоки происходят в отделе продаж за каждый входящий звонок.

Еще парадоксальнее выглядят случаи, когда владелец сам лично продолжает приводить клиентов, но процент от продаж также выплачивается продавцам, – ведь накладную-то выбивали они. Некоторые накладные вообще тянут на вес золота. Интересные взаимоотношения наблюдаются и тогда, когда в офис звонит с заказом клиент, а его менеджера нет на месте. Трубку берет другой менеджер, принимает заказ, но деньги за такого клиента приходят тому менеджеру, на которого он записан, а не тому, кто принял заказ. Даже если 80 % работы сделал первый менеджер, у второго нет мотивации на качественный прием заказа, он может и ответить клиенту неприветливо или вовсе про него после такого звонка забыть, хотя пообещал на словах, что «все непременно будет в лучшем виде».

В-третьих, система «оклад плюс процент» с привязкой процента от продаж к выручке исключает возможность управления торговым персоналом. Собственно, для этого данная система и предназначена и успешно применяется в MLM-бизнесе: управляет предпринимательский стимул, а не работодатель. Как это происходит? Каждый продавец становится как бы сравнимым с «микробизнесменом», работающим в собственной посреднической компании. И как всякий бизнесмен, определяющий свой бизнес, он волен сам принимать решения по тому, какой объем товара ему надо продать в этом месяце, в каком ассортименте и кому. Мизерный оклад он вообще не считает деньгами, а если и считает, то только как ежемесячный входной бонус в его пользу, необходимый для использования его канала дистрибуции, как своеобразную плату за вход, а компенсация – это как затраты на логистику. Такой «микробизнесмен» начинает сам принимать решения, какую величину ретробонуса от поставщика («отката») заплатить контрагенту, а какую оставить себе, сколько и кому ему продавать, по какой цене. И как всякому бизнесмену, для него очень важно свободное время. Поэтому после достижения определенного этапа в доходах такими продавцами становится невозможно управлять: определив комфортное соотношение «получаемые деньги» – «свободное время» и сочтя его для себя приемлемым, они регулярно его достигают и больше никак не участвуют в бизнесе фирмы. Добиваться от таких продавцов прироста продаж крайне сложно: на прирост нужны ресурсы, нужно время, а результат – он уже не так заметен в финансовом плане. «Мое время стоит дороже», – считают продавцы, оценивая свой час по ставке доходов от самого крупного клиента. По статистике, к такому состоянию продавцы подходят примерно к 5–6-му месяцу работы, когда уже проработали почти всю клиентскую базу, какую только смогли найти. Понятен из этих цифр и легко объясняется средний срок работы продавца в компании – примерно 1 год. Если в первые 3 месяца он понял, «как тут работать», и не убежал, то потом еще 3 месяца он отвечает на вопрос «как тут заработать» и потом все оставшееся время занят ответом на вопрос «как тут столько же зарабатывать, работая все меньше и меньше». Ясно, что последнее стремление – «работать все меньше» рано или поздно становится особенно сильным и человек и компания расстаются.