Шеп Хайкен - Клиентам это нравится. 52 правила для сервиса на высшем уровне

• Кто является лидерами в вашей компании (какой бы ни была их должность)?

• Если вы владелец или менеджер, что вы можете сделать, чтобы развить лидеров в вашей организации?

• Если вы работник, испытываете ли вы ту гордость и сопричастность по отношению к своим обязанностям, которую испытывают владелец или президент компании? Если это так, то приведите пример.

Когда мне был 21 год,я получил работу в «Central City Auto Parts» в Сент-Луис, Миссури. Владелец и мой начальник, Барри Волковитц, должно быть, оценил меня, потому что оставил меня ответственным за магазин на пару дней, пока он был в своем первом отпуске за несколько лет. Я на тот момент работал там всего пару месяцев, но вот он я, управляющий целым бизнесом в его отсутствие!

В самый первый день, когда я сам управлял магазином, мне нужно было принять непростое решение. Клиент привез на кассу большой пластиковый контейнер с антифризом, а у проклятой штуковины не было ценника. Мне кажется, я раскрываю свой возраст, упоминая это, но это происходило еще до того, как мы могли просто провести штрих-кодом рядом с автоматом или ввести код в систему учета запасов, если отсутствовал ценник. Тогда вам нужно было самостоятельно посмотреть на цену в большой пачке товарных каталогов, и как усердно я ни искал, я не мог найти стоимость антифриза. Поэтому я ее предположил. Я сказал клиенту: «Видите ли, я не могу найти цену для этого товара. Давайте просто предположим, что он стоит 5 долларов».

Клиент посмотрел на меня, покачал головой и сказал: «Идет», – развернулся, пошел обратно в тот ряд, где нашел этот контейнер, и вернулся с тремя контейнерами антифриза.

Он посмотрел мне в глаза и сказал: «Пять баксов, верно?»

Что я мог поделать? Я согласился. Я продал ему три контейнера с антифризом по пять баксов за штуку.

Когда Барри вернулся, я рассказал ему в точности, как все произошло, и он с пониманием отнесся к моей ошибке. Он сказал: «Слушай, ты принял неверное решение, с кем не бывает. Не волнуйся об этом». Затем он показал мне, где я мог найти нужную цену, которая находилась совсем в другом каталоге. Оказалось, что я должен был взять с клиента по двенадцать долларов за галлон. Ой! Хотя мой босс хотел бы убедиться, что я никогда не допущу подобной ошибки, он хотел также, чтобы я узнал, что подобные ошибки – это часть процесса обучения. Так что он не стал ругаться и кричать на меня из-за моей ошибки. Напротив, он сказал: «В конце концов, Шеп, я не могу следить из-за твоего плеча за каждым решением, которое ты принимаешь в отношении клиентов. Я знаю, что ты примешь гораздо больше хороших решений, чем плохих».

Вот в чем идея: он все еще доверял мне, несмотря на то что я допустил ошибку. И в то мгновение, когда я это понял, я понял также, что мне действительно очень повезло здесь работать. Из-за того что этот человек все еще доверял мне, я был еще более мотивирован, чем раньше, и был готов доказать, что я заслужил это доверие. И я думаю, что в результате я лучше справлялся с обслуживанием клиентов, давая им те советы, которым они могут доверять.

Относительно этой же идеи президент «Ace» Джон Венхуизен сказал мне: «Каждый клиент, входящий в двери магазина, доверяет нашим сотрудникам в том, чтобы решить его проблему, и в том, чтобы помочь ему купить нужный товар. Возможно, решения, к которым мы приходим, повлияют на то, где будут спать его дети каждую ночь. Таким образом, каждый раз, когда клиент принимает чей-то совет о том, что ему следует делать, чтобы защитить свой дом и позаботиться о нем, он поступает наугад. Это значит, что степень доверия и эмоциональной связи, которую сотрудник должен уметь создавать с клиентом, должна быть огромной. По той же причине доверие и эмоциональная связь владельца магазина с сотрудниками должна также быть значительной. Так что мы знаем, что, для того, чтобы заработать такую степень доверия своего покупателя, мы должны создать доверительные отношения в первую очередь с работником».

Ваш арсенал изумления

• Наделите ваших работников полномочиями принимать собственные решения, даже если это значит, что они допустят ошибку.

• Когда сотрудник заслужил ваше доверие, убедитесь, что он знает об этом.

• Ошибки случаются. Вопрос в том, вынес ли работник из этой ошибки урок, чтобы не допустить ее снова.