Генри Минцберг - Что не так в здравоохранении? Мифы. Проблемы. Решения

На самом деле государственная медицинская страховка гораздо более выгодна, чем частная, хотя бы благодаря способности регулировать цены. Существование множества частных страховых компаний заметно повышает как сложность самой системы, так и цену администрирования. Пока же медицина в США перегружена сотнями страховщиков, заинтересованных только в собственной выгоде. Стоимость [американской] государственной страховки составляет около 3 %, в то время как частной – 16 % бюджета [включая израсходованные средства], плюс агрессивные рынки и заоблачные счета [Сарпель и др., 2008, с. 4] [110].

Роль принципа единого плательщика главным образом проявляется в возможности ограничивать расходы вместо того, чтобы пытаться их контролировать. Ранее мы видели отличный пример такой работы во врезке под названием «Ничего, кроме хорошей взбучки» – о том, как правительство Квебека пригрозило стационару сократить бюджет, если врачи не уменьшат время ожидания в приемном покое. Обратите внимание: правительство указало стационару, что они должны сделать, а не как . Получив правильный посыл, стационар сумел найти адекватный ответ.

Вовсе не обязательно, чтобы в роли единого плательщика выступал исключительно правительственный сектор. Например, в общественном секторе Kaiser Permanente отлично справляется с оплатой нужд своих подписчиков, а их только в Калифорнии насчитывается около 8 миллионов: это почти все население Квебека. Стремясь выполнять не только контролирующую функцию, Kaiser Permanente выплачивает оклады практикующим врачам и тем самым избегает состояния «неразберихи», широко распространившегося в остальной системе здравоохранения США [Economist, 2010]. В следующей вставке используется метафора «наведение мостов», чтобы привлечь ваше внимание к важности взаимодействия плательщиков и поставщиков медицинских услуг.

В статье Juxtaposing Doers and Helpers in Development («Сопоставление исполнителей и помощников в развитии») [2010] мы с Нидхи Шринивасом обсуждали взаимоотношения между внешними помощниками (такими как многие НПО или Фонд Гейтса), осуществляющими общую поддержку, и доморощенными деятелями (такими как местные НПО), имеющими определенные материальные нужды. Мы предложили три способа наведения мостов между ними.

Один из них – передача. Например, международная НПО может помогать местной общественной клинике фондами, информацией или подготовкой специалистов. Но как представители НПО убедятся, что полученная помощь работает по назначению, если они находятся за пределами ареала?

Вот почему вторым способом мы выбрали переход, позволяющий вникнуть в детали и даже контролировать кое-что, происходящее на местах. В итоге «оценка программ» стала вполне привычной практикой для вспомогательных организаций, и в особенности фондов. Однако помогающей стороне следует при этом проявить осторожность, чтобы не опуститься до мелочной опеки над исполнителями, с одной стороны, и не поддаться на обман – с другой.

А значит, лучше всего прибегнуть к третьему способу, названному встречей на мосту – подразумевающему совместную работу в обстановке взаимного уважения. Например, обе стороны могут участвовать в мозговом штурме по проблеме здорового питания в регионе. Такой способ перекликается с системным подходом, предложенным в этой части книги.

Наведение мостов и укрепление связей облегчается с помощью квазиформальных позиций, способных заполнить разрывы. С этой целью стационары пользуются услугами координаторов, подобно тому, как в бизнесе работают инженеры по закупкам, в задачу которых входит связь между инженерно-конструкторским отделом и отделом закупок [Минцберг, 1983, с. 82–83]. Эти люди по должности не старше тех, кому приглашены помогать, а значит, могут добиваться необходимой координации действий только собственными талантами: обаянием, хитростью и т. д.

Помимо этих позиций по связям есть еще менеджеры по интеграции , уже наделенные некоторой властью, например над бюджетом или другими ресурсами. Таким образом, руководитель отделения, распоряжающийся использованием в нем койко-мест, может координировать работу врачей, медсестер и обслуживающего персонала. Точно так же при договоренности между несколькими НПО в зоне природной катастрофы во избежание путаницы и хаоса кто-то один может контролировать раздачу продуктов.