Патрик Ленсиони: Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы

Четвертый тип совещаний, которые должна регулярно проводить команда руководителей, обычно называют «выездными». Недостаток в том, что слишком часто они представляют собой не более чем дорогостоящую расширенную версию обычных непродуктивных совещаний. На самом деле такие встречи, как и любые другие, должны преследовать определенную цель. В данном случае руководителям обеспечивается возможность получить свежий взгляд, оценив свой бизнес как бы со стороны. Вот почему такие совещания лучше всего проводить вдали от офиса компании.

Вопросы, которые разрешаются в ходе этих встреч, включают пересмотр стратегических ориентиров и конкретных целей компании, оценку работы ведущих сотрудников, изменения в отрасли, конкурентные угрозы и, конечно, анализ поведения членов команды руководителей с точки зрения усиления сплоченности. В сущности, собравшись вне офиса, команда лидеров компании должна обернуться назад и вновь обратиться к четырем обязательным шагам, характеризующимся следующими понятиями: команда, ясность, коммуникации и кадры.

Сроки проведения такого рода совещаний, в отличие от других, на самом деле не подлежат обсуждению. В отличие от тактических совещаний, которые могут проводиться раз в неделю или в две недели, или тематических совещаний, которые нужно собирать всякий раз, когда возникает потребность, выездные совещания проходят ежеквартально. В этом весь смысл. Более частое проведение таких совещаний не даст команде руководителей достаточно времени, чтобы добиться прогресса в реализации важных решений и выявлении значимых тенденций на рынке или внутри компании. Более редкие совещания обычно приводят к тому, что люди забывают, о чем говорили на предыдущем заседании, что не способствует непрерывности прогресса.

Наконец, из всех четырех типов совещаний ежеквартальное, вероятно, больше всего подходит для приглашения внешнего консультанта. Для топ-менеджмента компании хорошая идея – перепоручение процесса подготовки и проведения такого совещания доверенным консультантам.

Всякий раз, когда руководители выражают сомнения в целесообразности регулярного проведения четырех различных видов совещаний, я предлагаю им суммировать время, которое они потратили бы на проведение совещаний в текущем месяце.

Если мы используем предложенную модель «на всю катушку» (десять минут ежедневно на проведение «летучек», два часа в неделю на тактические совещания, шесть часов в месяц на тематическое совещание и два дня раз в квартал на выездное совещание), в итоге на все эти мероприятия будет потрачено около 1560 минут, или 12 часов в месяц.

Если исходить из 50-часовой рабочей недели, то это составляет лишь 13 процентов нашего рабочего времени. Если вы работаете только 45 часов в неделю, то на совещания будет потрачено 14 процентов времени. Это означает, что даже в том случае, если каждое совещание будет продолжаться максимально долго, то на остальные дела у руководителей останется более 85 процентов рабочего времени.

Некоторые лидеры отмечают: они часто являются членами более чем одной команды руководителей, что, по их мнению, делает данную модель неработоспособной. Что ж, даже если человек входит сразу в три команды и если все они потратили максимальное количество времени на совещания (что крайне маловероятно), у такого руководителя все равно останется свободным не менее половины рабочего времени. И, кроме того, следует отметить: это время не тратится впустую, поскольку благодаря совещаниям занятые сразу на нескольких участках работы руководители концентрируются на решении наиболее важных проблем и имеют возможность регулярно встречаться друг с другом в установленное время, что лишь увеличивает ценность данной модели.

Наконец, имеет смысл спросить: А что еще должен делать руководитель высокого ранга, кроме как участвовать в совещаниях? Рассылать и принимать электронные сообщения? Проводить анализ? Вести переговоры с клиентами? Отлично, для всего этого остается достаточно времени. Но первоочередная задача топ-менеджера – создание такой рабочей обстановки, в которой всем этим могут заниматься другие сотрудники, что невозможно без эффективных совещаний.

А что можно сказать о непосредственном управлении? Разве менеджеры не должны уделять значительное время управлению коллективом? Действительно, наиболее важной сферой деятельности руководителя (помимо того чтобы быть хорошим членом команды) является управление непосредственными подчиненными. Однако на самом деле серьезная часть работы выполняется на совещаниях. Конечно, в некоторых случаях следует учитывать необходимость разговоров с глазу на глаз, но это обычно не то, на что руководителям не хватает времени якобы потому, что они слишком заняты совещаниями. Правда в том, что если руководители правильно проводят совещания, если они успешно решают проблемы компании и действуют сплоченно, то у них оказывается гораздо меньше работы за пределами зала для совещаний, в том числе связанной с непосредственным управлением подчиненными.