Патрик Ленсиони - Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы

Зеленый = пустой круг; Желтый = полузатененный круг; Красный = полностью затененный круг; Лимонно-зеленый = круг со светлыми точками; Оранжевый = круг с темными точками

По существу, эта часть совещания представляет собой отступление назад для того, чтобы получить ответы на вопрос: Как у нас дела с тем, что ранее мы назвали самым важным? Для более наглядной оценки прогресса участникам совещания рекомендуется воспользоваться цветными обозначениями. Независимо от объема анализируемой информации и интеллектуального уровня членов команды руководителей ключом к быстрому подведению итогов, оценке прогресса и решению о перераспределении ограниченных ресурсов организации служит применение максимально простых методов. Я не знаю более простого, чем основанный на следующей системе оценок: зеленый цвет – «все хорошо, мы идем с опережением графика», желтый – «мы справляемся, но отстаем от графика», красный – «мы не справляемся» (давайте позволим участникам совещания использовать лимонно-зеленый и оранжевый цвета для обозначения промежуточных оценок).

Пометка каждого указанного в информационной карте пункта каким-либо цветом займет у участников совещания пять или десять минут. Очень хорошо, что таким образом свое мнение о происходящем в организации смогут выразить разные люди. На самом деле руководители всегда узнают много нового о том, что на самом деле происходит, когда слышат мнение коллег. «Я собираюсь отметить зеленым работу по обновлению наших маркетинговых сообщений», – говорит один из руководителей. «Ты шутишь? – отвечает другой. – Ты разве не видел результаты опроса фокус-группы, проведенного на прошлой неделе?» Первый руководитель удивленно распахивает глаза: «Нет, не видел. И что они сказали?» Его собеседник объясняет: «Они забраковали все наши идеи. Мы вернулись туда, откуда начали». В итоге согласованным цветом оказывается красный.

После того как руководители закончат раскрашивать свои карточки – процесс столь же приятный, сколь информативный, – тогда и только тогда они смогут сформировать повестку дня. В основном они, скорее всего, сосредоточатся на тех направлениях, которые окрашены в красный или оранжевый цвета. Возможно, будут рассмотрены и один-два других особенно важных вопроса.

Особая прелесть формирования повестки в режиме реального времени в том, что таким образом руководителям удается избежать слишком общих проблем, никому не интересных презентаций или пустопорожнего обсуждения вопросов, не имеющих большого значения для организации. В тех случаях, когда повестка совещания составляется заранее, руководители часто попадают в зависимость от людей, умело лоббирующих свои интересы, вставляющих в повестку предстоящей встречи свои вопросы. Прежде чем кто-либо поймет, что происходит, они уже запускают сорокапятиминутную мультимедийную презентацию о том, насколько удачно отдел кадров выбрал поставщика компьютерной программы, автоматизирующей их деятельность. Конечно, если компания страдает от текучки кадров и это является одной из важнейших проблем, стоящих перед командой лидеров, то данный вопрос на повестке совещания, безусловно, уместен. Однако руководители должны заслушивать что-либо и принимать решение исключительно потому, что оно стоит потраченного времени и сил команды лидеров, а не потому, что некто ушлый сумел вовремя подсуетиться, чтобы привлечь к своей теме дополнительное внимание со стороны руководства.

Довольно часто команды руководителей сталкиваются с проблемой, возникающей тогда, когда на тактическом совещании кто-то убедительно призывает своих коллег рассмотреть действительно важный вопрос. При этом вопрос не относится к категории тех, которые должны решаться во время тактических совещаний. Несмотря на то что такая ситуация позволяет оживить атмосферу, она влечет за собой сразу две проблемы.

Во-первых, это уводит руководителей от обсуждения тактических вопросов, которые и должны рассматриваться на таких совещаниях. Во-вторых, это заставляет руководителей концентрировать внимание на острой проблеме в условиях, когда они не имеют ни достаточного количества времени, ни необходимой информационной подготовки для решения. Как раз для таких случаев в организации должно быть предусмотрено проведение совещаний третьего типа.