Патрик Ленсиони - Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы

Тезис, стоящий за вышесказанным, заслуживает повторения: значительные ежедневные затраты времени на управление в первую очередь являются следствием тех самых проблем, которые должны решаться, но не решаются в ходе совещаний. Вот почему руководители лишены аргументов в пользу сокращения времени, затраченного на совещания, при условии, что они организованы правильно.

Одна организация, предоставляющая церковные услуги, столкнулась с внутренними проблемами, которые в итоге стали оказывать неблагоприятное воздействие на клиентов. Руководитель компании, перечислив множество шагов, предпринятых для решения проблемы, назвал в качестве ключевого элемента реструктуризацию совещаний группы руководителей, способствовавшую полной трансформации компании.

«Мне пятьдесят девять лет, и я никогда не подумал бы, что более частые совещания могут способствовать повышению эффективности нашей работы, но вышло именно так. Эти совещания преобразили нас».

Из всех рекомендаций, которые моя компания дает клиентам, наиболее частая – применять описанную здесь модель совещаний. При использовании она окажет непосредственное влияние на организацию.

Наконец, важно помнить: в конце каждого совещания, за исключением ежедневных «летучек», члены команды руководителей должны определиться, к каким согласованным решениям они пришли и что скажут подчиненным. Это называется каскадной коммуникацией и подробно описано в разделе «Обязательный шаг 3».

Члены команды руководителей могут быть уверены, что овладели искусством организации совещаний, если дают положительный ответ на следующие утверждения.

– Тактические и стратегические вопросы рассматриваются на отдельных совещаниях.

– Повестка тактических совещаний формируется только после того, как команда руководителей проведет анализ прогресса, достигнутого в отношении поставленных ранее целей. Второстепенные административные вопросы без сожаления отметаются.

– Во время тематических совещаний выделяется достаточное количество времени для разъяснения, обсуждения и принятия резолюций.

– Лидеры ежеквартально проводят выездные совещания для анализа происходящего в отрасли, в организации и в команде руководителей.

Важность здоровья организации неоспорима. Даже самые скептически настроенные руководители не оспаривают преимуществ, которые они могли бы получить, если бы сделали свои команды более сплоченными, соответствующими ответам на шесть ключевых вопросов и активно проводящими эти ответы в жизнь коллектива. На самом деле многие здоровые организации уже на практике владеют этими преимуществами. Однако факт остается фактом: в большинстве компаний преимущества, обеспечивающие здоровье организации, не используются. Но ситуация поменяется.

Все больше и больше руководителей осознают, что последний рубеж, овладение которым даст компании преимущество перед конкурентами, – это превращение нездоровой организаций в здоровую. Нужен сдвиг в сознании – переход руководителей от выполнения технических процедур (их можно передать другим сотрудникам) к функциям, описанным в этой книге. Займет ли переход пять, десять или двадцать ближайших лет, я не знаю. Но он обязательно состоится.

Организации, которые в числе первых придут к здоровью, пожнут плоды конкурентных преимуществ, которые будут усиливаться по мере достижения еще большего отрыва от отстающих конкурентов. Однако существует несколько факторов, которые следует учесть, чтобы избежать фальстартов и проявлений чрезмерного цинизма. С одной стороны, компаниям, стремящимся обрести здоровье, придется начать этот процесс с проведения мероприятий, которые зададут начальный импульс и помогут довести дело до конца. Еще более важно, что люди, которые будут управлять процессом, должны четко понимать, что именно предстоит сделать.

В этой книге я много раз делаю акцент на том, что многие из моих идей очень просты. Следующее мое утверждение столь же очевидно: лицо, ответственное за деятельность команды руководителей компании, имеет решающее влияние на успешность любых усилий по созданию здоровой организации.

Полагаю, что многие топ-менеджеры до сих пор не вполне понимают важность данного совета, кажущегося таким простым. Слишком часто они принимают создание здоровой организации за комплекс мероприятий, выполнение которых можно поручить исполнителям. Некоторые поступают так потому, что хотят продемонстрировать доверие к сотрудникам. Благородно. Другие делегируют свои полномочия потому, что предпочитают заниматься делами, которые им больше нравятся. Уже не так благородно. В любом случае, полученный результат одинаков: нездоровая организация.