Патрик Ленсиони: Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы

Невозможно уйти от того, что наиболее важный фактор, определяющий успех в создании здоровой организации, – подлинная увлеченность и активное участие ответственного руководителя. Если речь идет о компании, то в роли такого руководителя должен выступать CEO. Для малого бизнеса это собственник. Для школы – директор. Для церкви – настоятель. Для структурной единицы корпорации – начальник подразделения.

На каждом шаге процесса оздоровления организации лидер выступает как непосредственный активный и упорный руководитель, а не действует через подставное лицо, выступая в роли болельщика.

Когда дело доходит до создания сплоченной команды, лидер должен руководить процессом даже в том случае, если его непосредственные подчиненные не волнуются по поводу предстоящих изменений. Именно лидер должен стать тем, кто возьмет на себя такие тяжелые обязанности, как демонстрация уязвимости, провоцирование конфликта, указание людям на их поведение или одергивание непосредственных подчиненных, когда те ставят себя выше интересов команды.

Невозможно уйти от того, что наиболее важный фактор, определяющий успех в создании здоровой организации, – подлинная увлеченность и активное участие ответственного руководителя.

Лидер – движущая сила оздоровления организации, он требует четких ответов на шесть ключевых вопросов даже тогда, когда сотрудники хотели бы побыстрее закончить обсуждение и готовы бездумно согласиться или не согласиться с предложениями. Лидер регулярно и неустанно напоминает команде руководителей о единых ответах на ключевые вопросы, призывая следовать им во всем, включая поведение и приверженность ценностям организации.

Как бы заманчиво это ни выглядело, лидер не должен отрекаться от ответственности за общение и усиление ясности или делегировать эту обязанность другим сотрудникам. Он должен лично постоянно и неоднократно напоминать сотрудникам о том, что действительно важно для здоровья организации. Кроме того, он должен выступать гарантом отсутствия противоречивых и непоследовательных процессов, которые могут запутать сотрудников, а также против бюрократии, которая имеет свойство проникать в организации, коллектив которых начинает почивать на лаврах.

Если все вышесказанное вас пугает, то это потому, что так и есть. Люди, стремящиеся сделать свою организацию здоровой, обрекают себя на выполнение монументальной задачи, требующей самоотверженности. Поэтому они должны отказаться от своих технических функций или даже от любимых занятий, с которыми могут справиться другие исполнители. Когда организация станет здоровой (при этом главный руководитель выполняет свою самую важную работу), сотрудники обязательно найдут способ достичь поставленных целей. Если организация нездорова, никакой героизм или профессиональные знания не помогут избавиться от глубоких внутренних проблем.

Правда в том, что руководить здоровой организацией – труд нелегкий. Но в конечном счете он, несомненно, окупается.

Чтобы обеспечить организации наибольшие шансы достичь успеха, команда руководителей предпринимает несколько важнейших шагов, придающих начальный импульс дальнейшему развитию.

Первый шаг – выделение времени, необходимого для запуска процесса. Я рекомендую положить на эту инициирующую процедуру несколько дней – продуктивных, интенсивных – вне стен офиса компании. За это время необходимо пройти первые два обязательных этапа построения здоровой организации – формирование сплоченной команды руководителей и обретение ясности. Результатом станет повышение взаимного доверия членов команды и их готовность к сотрудничеству (поверьте мне, это произойдет), а также некоторые твердые, если не окончательно ясные ответы на шесть ключевых вопросов.

После этой выездной инициирующей процедуры команде руководителей необходимо разработать сценарий , содержащий краткое изложение ответов на ключевые вопросы и описание некоторых других установок, определяющих поведение членов команды и действий, направленных на их совместную работу в будущем. Как только работа над сценарием завершится и ответы на ключевые вопросы окажутся согласованы, следующий шаг – правильно общаться с остальными членами коллектива. Для этого потребуется некое первоначальное сообщение , за которым должны последовать регулярные напоминания со стороны руководителей с использованием всех имеющихся в их распоряжении средств коммуникации. Наконец, членам команды руководителей нужно потратить время, вероятно, немалое, на проектирование систем, позволяющих реализовать подготовленный сценарий, встраивая его в каждый процесс, в котором участвуют сотрудники.