Smart Reading - Ключевые идеи книги - Идеальный командный игрок. Как распознать и развить три ключевых качества. Патрик Ленсиони

Оригинальное название:

The Ideal Team Player: How to Recognize and Cultivate The Three Essential Virtues

Автор:

Patrick Lencioni

www.smartreading.ru

По мнению Патрика Ленсиони, мало кому удается добиться успеха на работе, в семье и любом другом социальном окружении без умения эффективно работать в группе. Но действительно сильные команды и идеальные командные игроки встречаются редко. Одна из причин в том, что лидеры компаний не точно формулируют требования к людям, акцентируя внимание лишь на профессиональной компетентности и технических навыках, но этого недостаточно. Об этой проблеме в рекрутинге много говорят, но не уделяют ей должного внимания на практике.

Автор уверен: люди, отлично проявляющие себя в команде, благодаря опыту или личностному росту развивают в себе три ключевых качества: скромность, жажду деятельности и чуткость [1] В оригинале третье качество определено словом smart (умный, сообразительный, находчивый). Буквальный перевод полностью не раскрывает смысл термина, поэтому в книге используются синонимы, максимально близко передающие суть авторской идеи: «чуткость», «внимание к людям», «гибкость ума». , могущество которых заключается в их соединении.

Патрик Ленсиони: «За последние 20 лет, которые я посвятил работе с лидерами и их командами, я раз за разом становился свидетелем того, что членам команды недоставало одного, двух или всех трех качеств. Процесс выстраивания сплоченной команды из-за этого становился намного сложнее, чем ожидалось, а иногда оказывался и вовсе невозможным. С момента основания компании The Table Group в 1997 году мы используем этот подход в менеджменте и при найме новых сотрудников. Это замечательный индикатор будущего успеха и надежное объяснение случающихся неудач. Эти три качества значат для командной работы то же, что скорость, сила и координация – для спорта: с ними все становится проще».

Следуя примеру The Table Group, ее клиенты стали внедрять модель идеального командного игрока и в своих организациях. Тогда Ленсиони убедился, что там, где руководители распознают, нанимают и воспитывают скромных, жаждущих деятельности и чутких сотрудников, гораздо меньше текучки, интриг и морально-этических проблем, чем там, где этого не делают. А сотрудники, развивающие вышеупомянутые качества, становятся значимым приобретением для любой компании, ценящей командную работу.

Несмотря на простоту этих качеств, распознать и развить их не так легко, как кажется. Поэтому автор знакомит читателей с нюансами применения модели идеального командного игрока при наборе новых сотрудников, аттестации персонала, развитии недостающих качеств и внедрении ключевых активов в корпоративную культуру.

Новое руководство и новые проекты.Больше 30 лет расположенную в долине Напа Valley Builders возглавлял Боб, но в связи с необходимостью срочно лечь на операцию и изменить образ жизни он передал дело своему племяннику Джефу. Прежде чем уйти из бизнеса, дядюшка заключил контракты на строительство больницы и отеля. До этого компания, в которой работали более 200 сотрудников, никогда не занималась одновременно двумя крупными проектами. Каждый из новых проектов был масштабнее любого из тех, что доставались Valley Builders до сих пор.

После внезапного повышения Джеф встретился с топ-менеджерами компании – Бобби и Клэр. Бобби, досконально разбираясь в строительном бизнесе, возглавлял все производственные операции, а на Клэр лежали финансы, юридические вопросы и управление персоналом. Они приняли нового лидера компании, проработавшего в ней несколько месяцев, с распростертыми объятиями. «Ты член семьи», – сказала Джефу Клэр. «И ты, в общем, не осел», – заявил Бобби.

Проблемы с временем и людьми.По подсчетам главы производственного отдела, чтобы справиться с двумя масштабными проектами, в ближайшие два месяца нужно было нанять минимум 60 человек. А с учетом текучки – все 80. В ходе беседы также выяснилось, что по действующему проекту Ок-Ридж компания отстала от графика почти на месяц. В частности, из-за того, что двое прорабов ушли: на них ополчились другие работники, которым якобы приходилось отдуваться за сачкующих. До увольнения прорабов менеджер проекта со «сложным характером» Нэнси просто убеждала всех работать дружно.