Патрик Ленсиони - Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы

После того как руководители привыкают к проведению ежедневных «летучек», они уже не хотят от этого отказываться.

Команда руководителей одной из компаний Кремниевой долины сначала довольно неохотно взяла на вооружение процедуру ежедневных совещаний. Спустя несколько недель люди привыкли и делали это уже с удовольствием. Однако все же не до конца понимали значимость данного мероприятия.

В тот период, когда многие члены команды разъехались в отпуска, ежедневные «летучки» прекратились. Как это часто бывает, традиция ежедневных встреч не возродилась, когда все вернулись на работу.

Спустя несколько недель члены команды почувствовали некоторую разобщенность и, поговорив об этом, поняли: причина в отсутствии ежедневных собраний. Президент компании объяснил произошедшее так: «Мы не осознавали, насколько ближе были друг другу и насколько легко можно избежать напрасной траты времени и сил, пока не отменили ежедневные совещания».

Привыкание к таким совещаниям займет, возможно, несколько недель или месяцев. Но как только это происходит, руководители понимают: у них появилась устойчивая связь с коллегами, позволяющая решать возникающие вопросы гораздо быстрее, чем предполагалось. Кроме того, решение второстепенных вопросов в оперативном порядке позволяет руководителям сосредоточить внимание на более серьезных проблемах в ходе проведения более продолжительных совещаний трех других видов.

Когда руководители выражают недовольство совещаниями, многие из них, вероятно, имеют в виду еженедельные, проводимые раз в две недели или ежемесячные. Данный тип совещаний более всего похоже на упомянутое мной ранее неправильно приготовленное «рагу».

По правде говоря, такие совещания руководства для любой организации имеют особую ценность. Но если они не являются продуктивными, это существенно снижает, если не полностью уничтожает шансы на создание сплоченной команды руководителей, наличие которой необходимо для поддержания здоровья организации.

В подготовке к проведению рабочих совещаний руководителей есть несколько важнейших моментов, многие из которых я уже освещал в этой книге. Например, если участников совещания слишком много или они не доверяют друг другу и не готовы к плодотворному сотрудничеству, то, как бы вы ни старались правильно организовать встречу, вы не получите желаемого результата.

Однако если мы исходим из того, что организация стремится создать компактную и сплоченную команду топ-менеджеров, достаточно изменить всего несколько моментов, связанных с подготовкой и проведением совещаний, чтобы сделать их убедительными, полезными и даже приятными.

Формирование повестки совещания в режиме реального времени

Первое, что должна сделать команда руководителей для повышения эффективности совещаний, это отказаться от некоторых действий в процессе подготовки этих мероприятий. Я имею в виду ужасы составления повестки дня. На мой взгляд, это похоже на действия консультанта по составлению брачных контрактов, который заранее готовит список вопросов, требующих обсуждения с еще даже не знакомой ему супружеской парой. Я хочу сказать: вы не знаете, какие вопросы вам предстоит обсудить, до тех пор, пока не соберетесь все вместе и не оцените ситуацию.

Вместо того чтобы готовить повестку дня заранее, члены команды руководителей должны, собравшись на совещание, посвятить первые десять минут формированию повестки в режиме реального времени. Эта процедура включает в себя два этапа.

На первом ведущий совещания должен предоставить каждому из присутствующих тридцать секунд, чтобы тот сформулировал два-три основных вопроса, которые он считает для себя приоритетными на предстоящую неделю. Обратите внимание на слова «для себя» по отношению к приоритетам. Вполне возможно, что после того, как каждый озвучит свое мнение и руководители совместно обсудят происходящее в организации, некоторые участники совещания могут изменить порядок приоритетов.

После того как все участники используют свои тридцать секунд на перечисление приоритетов (большинство уложится в десять-пятнадцать секунд), председатель может перейти ко второму этапу – формированию повестки в режиме реального времени. Это влечет за собой рассмотрение подготовленного с участием команды руководителей одностраничного документа (информационной карты совещания), в котором в виде перечня или диаграммы указываются: основная цель, обозначение цели и стандартные операционные цели. Я уже приводил пример заполнения простой формы в разделе, посвященном Обязательному шагу 2, когда речь шла об ответе на вопрос: Что самое важное прямо сейчас?