Джим МакЛамор - Burger King. Как построить империю

Когда началась осень 1994 года, у нас уже было положено хорошее начало восстановлению бизнеса, и стало ясно, что есть мощные ресурсы для повышения продаж и прибыльности. Первым был сам Воппер — бесспорно, самый предпочитаемый сэндвич в США. Опросы потребителей подтверждали, что два человека из трех предпочитают Воппер любым другим сэндвичам наших конкурентов. Мы создали ему репутацию своим фирменным методом прожарки на открытом огне и возможностью для каждого посетителя «сделать по-своему». Эти факторы оказались очень важны для потребителей и, согласно исследованию National Adult Tracking, они ставили нам высокие оценки по обоим показателям.

Второй наш ресурс — сильное физическое присутствие на рынке. У нас было семь тысяч работающих ресторанов, большинство из которых располагались в крупных объектах коммерческой недвижимости по всей стране. Наша сеть была огромной, места расположения — отличными, и с тем ярким образом, который создавался на национальном уровне, мы получали значительное маркетинговое преимущество.

Третьим ресурсом было обязательство системы Burger King тратить минимум 4 процента от продаж на продвижение бизнеса. К 1994 году наш ожидаемый годовой маркетинговый бюджет превышал 275 миллионов долларов, 200 миллионов из которых планировалось потратить только на рекламу. С такими мощными преимуществами и обязательством руководства улучшить работу ресторанов и сервис мы могли ожидать, что сможем значительно увеличить продажи в ресторанах. Оставался единственный вопрос — насколько руководство Burger King и наши франчайзи смогут реализовать эту стратегию. Чтобы достичь целей, компании требовалась абсолютная поддержка и выполнение обязательств со стороны франчайзи. Это являлось критически важным для нашего успеха.

Главная сложность Джима Адамсона в то время — собрать все воедино, чтобы новая стратегия заработала. И я был уверен, что он единственный, кто способен это сделать.

Все это происходило в 1994 году, и Burger King, еще совсем недавно находившийся в плачевном состоянии, наконец начал выбираться из ямы. Между тем конкуренция на ресторанном рынке накалялась. Многие компании проходили через спад продаж, необходимость сокращать различные расходы и часто — через резкое снижение прибыли. Появлялось все больше свидетельств того, что предложение на рынке ресторанных услуг превышало спрос. Финансовые аналитики, рестораторы и руководители ресторанных сетей заговорили о перенасыщении рынка и начали беспокоиться о последствиях, к которым оно может привести.

Но даже при таком положении дел меня не беспокоила способность Burger King расти и процветать в конкурентной среде. Мы сделали ряд важных изменений к лучшему и стали получать высокие оценки от постоянных посетителей, количество которых росло. Я не сомневался, что мы на правильном пути и в состоянии с готовностью встретить новые вызовы. Я ожидал, что наши конкуренты продолжат усиливать скидочную политику. Все боролись за долю на рынке, а он становился все более тесным. Было бы естественным вернуться к истокам — поставке на рынок фастфуда хорошей еды по минимальной стоимости.

Что касается будущего, то я не предполагал кардинальных изменений в работе индустрии общественного питания в стране. Американцы не перестанут требовать качественной еды, сетевых ресторанов, эффективного и вежливого обслуживания, а также «ценности» — термин, который я использую для самых разных явлений. Ценность, конечно, включает в себя и стоимость, но не только — это довольно широкое понятие. Потребители будут продолжать ценить поставщика продукции с низкими ценами и высокой экономической ценностью, но, кроме того, они ожидают разнообразия услуг и личного внимания. Быстрое, вежливое обслуживание — один из примеров. Такие простые, но основополагающие вещи всегда будут оставаться фундаментом, на котором строится и растет в будущем успешный бизнес. Есть вещи, которые никогда не меняются.

Еще одним залогом успеха в ресторанной сфере будущего будет способность сферы услуг приспосабливаться под изменения вкусов и запросов потребителей. В последние годы среди потребителей выросла озабоченность здоровым и правильным питанием. Такие настроения оказывают значительное влияние на ассортимент меню ресторанов по всей стране. Вместо говядины предпочтение все больше стали отдавать курице, рыбе и другим продуктам, в которых содержится меньше жиров. Люди чаще отказываются от жареной пищи. И потребители, и государственные учреждения требуют, чтобы на готовых продуктах в магазинах была размещена информация о пищевой ценности. Все это будет диктовать изменения и в том, как готовят и подают еду в ресторанах. Потребители хотят знать информацию о количестве жиров, белков, холестерина, витаминах, минералах, углеводах, натрии и калориях в продуктах, которые они едят. Люди заботятся о своем весе и физической форме и о том, как еда влияет лично на их здоровье. По мере того как подобные вопросы становятся все более важными для потребителей, рестораны тоже начинают осознавать эту значимость и адаптируются к ситуации, ведь в противном случае можно не выжить на меняющемся рынке.