Джим МакЛамор - Burger King. Как построить империю

Примерно в то же время меня попросили возглавить команду по маркетингу в США. На тот момент я провел девять лет в компании на разных маркетинговых и операционных позициях и большую часть времени работал напрямую с франчайзи, поэтому был уверен, что понимаю бизнес и франчайзинговое сообщество как никто другой. Но одно дело быть уверенным, когда ты работаешь непосредственно с людьми и не ответственен за стратегию и маркетинг, а другое дело — когда начинаешь выполнять роль штурмана, а погода при этом штормовая. Каждый день представлял собой новое испытание, особенно в том, что касалось работы с франчайзи.

Джим МакЛамор регулярно посещал региональные и национальные франчайзинговые встречи, предлагая честную оценку бизнеса и советы о том, как вернуть Burger King на правильный путь развития. Тогда мы с ним впервые встретились лично. Несмотря на то что я очень нервничал во время нашего первого разговора, я быстро понял, что наши взгляды на стратегию развития, маркетинг и отношения с франчайзи довольно похожи и работать с Джимом напрямую стало легко. Джим ездил по стране на собрания франчайзи и звонил мне с отчетами. Его обратная связь — и положительная, и негативная — всегда была честной и прямолинейной. Только бизнес, ничего личного.

Я стал приглашать Джима на встречи в офисы Burger King для обсуждения важнейших элементов нашей маркетинговой стратегии. Я хотел не только получать от него обратную связь, но и попросил, чтобы он помогал продвигать новые маркетинговые программы среди франчайзи. Мы работали над полным изменением меню, и для его успешного внедрения доверие со стороны франчайзи было критически важным. Многие изменения казались нашим франчайзи сложными и дорогостоящими, ведь на протяжении последних лет продажи и выручка падали; мы хотели инвестировать в улучшение качества продуктов, договориться о принципах ценностно-ориентированного меню, убрать из него многие блюда и провести новые рекламные кампании. Активное участие Джима и его поддержка программ оказали невероятную помощь. Франчайзи доверяли его мнению и были готовы подписаться под радикальные изменения, если Джим верил, что это даст результаты. Кроме того, наставничество Джима лично мне помогло стать более уверенным руководителем, и еще он научил меня вести коммуникации и выстраивать деловые отношения. Кампании «Возвращение к истокам» нужна была поддержка Джима, чтобы вдохнуть в Burger King новую жизнь.

С помощью Воппера Джим превратил Burger King из ресторана в бренд. Поджаренные на огне, большие, самые лучшие бургеры, сделанные «так, как хочешь ты», в сочетании с картошкой фри и кока-колой — фундамент Burger King. И Джим провел большую часть начала 1990-х, убеждая руководство и франчайзи, что возвращение к тому, что сделало когда-то из Burger King бренд, в итоге даст нужные результаты.

Очень много значило для Джима и франчайзинговое сообщество. Он создал всю систему Burger King на партнерских отношениях с франчайзи и поэтому понимал, как они важны для успеха бренда. Джим на самом деле считал их клиентами: если компания хорошо относится к франчайзи, то те в свою очередь будут заботиться и о своих клиентах. Джиму было больно видеть, насколько разрушенными и напряженными стали отношения между франчайзи и компанией, и он усиленно работал над тем, чтобы наиболее эффективно приблизить обе стороны к пониманию друг друга. Джим постоянно учил меня лучше слушать и слышать, и не бояться принимать то, что могут предложить франчайзи.

С помощью проведенной Джимом работы отношения с франчайзи наладились, и появились результаты. К 1999 году Burger King отметил шестилетие непрерывно растущих сопоставимых продаж, увеличивающийся объем заказов бургеров в ресторанах быстрого питания — с 17,2 процента в 1993 году до 21,9 процента и растущий суммарный объем продаж — с 5,6 миллиарда долларов в 1993 году до 8,5 миллиарда долларов.

Моя работа в Burger King сделала из меня такого руководителя, каким я буду до конца своей карьеры, и многие из лучших уроков и навыков дал мне Джим. Его непоколебимая преданность и бренду, и людям показала мне, насколько обе этих составляющих важны для успеха бизнеса.

Джим МакЛамор

С началом календарного 1994 года продажи ресторанов Burger King начали активно расти. Ценностно-ориентированное меню работало и очень нравилось клиентам. Почти 25 процентов наших ресторанов теперь продавали Воппер за девяносто девять центов, что в разы увеличивало продажи и прибыльность. В тех ресторанах, которые участвовали в этой программе, средний трафик посетителей повысился на 20 процентов, благодаря чему доля Burger King на рынке стала существенно увеличиваться. Не хочу сказать, что нашему успеху способствовали исключительно рестораны, продававшие Воппер за девяносто девять центов, остальные рестораны тоже вводили ценностно-ориентированное меню в различных вариациях и имели успех у потребителей. Процесс восстановления Burger King пошел, поток клиентов значительно вырос, и будущее после долгих мрачных лет наконец стало выглядеть намного оптимистичнее. Я был рад, что могу быть полезным в этом процессе, и еще больше доволен тем, что Джим Адамсон попросил меня продолжать. Компания и ее франчайзи впервые за много лет начинали наслаждаться работой и пожинать плоды процветания компании. Ощущать свою причастность ко всему происходящему было очень приятно.