Джим МакЛамор - Burger King. Как построить империю

Становилось все более очевидным, что реклама на сетевом телевидении скоро уступит место региональной и местной рекламе, и у каждого рынка будет свой характер, возможности, присутствие и маркетинговые планы. Мы искали рекламные стратегии, которые в потенциале могли вернуть систему к благополучию, но проблема действительно была сосредоточена на том факте, что компания не справлялась с ошибками в операционной работе, слишком большим ассортиментом меню, ценовой политикой и качеством сервиса в ресторанах. Эти вопросы нужно было решить до того, как возвращаться в конкурентную борьбу. Первым делом следовало наладить сам бизнес, да и наши рестораны в тот момент физически требовали ремонта.

Главная обязанность любого маркетингового отдела — правильно определить проблемные зоны и найти решения, но в нашем случае этого сделано не было. Руководство знало об этих проблемах годами, так как об этом говорилось в отчетах о наших исследованиях. К сожалению, руководство оставляло их без внимания. С неспособностью руководства видеть проблемы и решать их нужно было что-то делать, прежде чем Burger King двинется и дальше в неверном направлении. Я сказал, что нет смысла бросать все силы на рекламу, ориентированную на привлечение новых клиентов, когда мы не в состоянии этих клиентов нормально обслуживать.

Еще один тревожный вопрос был связан с конкуренцией. Я сказал франчайзи, что не понимаю, почему мы не сделали опцию обслуживания клиентов в автомобиле в формате двух окон (одно окно, чтобы сделать заказ, второе — получить) . Закусочные такого формата стали в то время представлять реальную конкурентную угрозу. Их специальностью был гамбургер, сделанный в точности как Воппер, только немного меньше по размеру, который стоил девяносто девять центов — примерно вдвое меньше, чем мы тогда в среднем брали за Воппер. Остальное меню состояло в основном из картошки фри и безалкогольных напитков, цены были в среднем немного меньше наших. Посадочных мест не предполагалось, покупатели просто проезжали на машине через два окна обслуживания — в точности так, как предпочитали 60 процентов клиентов фастфуд-ресторанов. У них было одно весомое конкурентное преимущество — простое меню, совсем как наше тридцать лет назад. Еда казалась неплохой, обслуживание быстрым, а цены низкими. Они создавали жесткую конкуренцию, а мы никак не отвечали. Своим бездействием мы приглашали конкурента на рынок и давали ему некоторую уверенность, что не будем с ним бороться.

В завершение выступления я выразил уверенность в будущих переменах к лучшему и сделал несколько конкретных комментариев о том, почему, несмотря на все сказанное, я так оптимистичен. Одной из наших сильнейших сторон было то, что мы по-прежнему крепко стояли на позиции номер два в своем сегменте рынка, по крайней мере по количеству ресторанов. Наши доходы от рекламы и маркетинга составляли более 275 миллионов долларов в год, что очень значимо, но самым большим преимуществом, без сомнения, был любимый сэндвич нации — Воппер, который мы делали. Я напомнил нашим франчайзи, что эти два актива компании нужно максимально выгодно использовать. Когда мы восстановим конкурентный статус в работе ресторанов и в маркетинге, то сможем позиционировать Burger King для аудитории как лучшее место для еды и вскоре начнем получать повышение продаж и прибыльности.

По реакции представителей франчайзи я мог видеть, что они согласны с тем, как я оценил проблемные зоны. Я проговорил их четко и ясно, дав руководству понять, что всем этим следует заняться не откладывая. Будет интересно посмотреть, как они ответят на этот вызов.

Представители франчайзи на встрече в Тампе были рады видеть, что я проявляю активный интерес к делам компании. Барри Гиббонс и Джим Адамсон, бывший тогда главным операционным директором, хотели, чтобы я сохранял активность, несмотря на мою постоянную критику по поводу ведения бизнеса. Несколькими месяцами ранее по просьбе компании я съездил в Португалию, чтобы выступить на съезде франчайзи Европы, Ближнего Востока и Африки. Перед этим я кратко выступил перед несколькими тысячами представителей франчайзи, собравшимися на съезде Burger King во Всемирном центре отдыха Уолта Диснея в Орландо. Теперь, с подачи руководства, я буду ездить по США и общаться с группами представителей франчайзи и руководителями наших собственных региональных, районных и национальных ресторанов. От руководителей высшего звена я получал заверения, что предложения, которые я делаю, будут должным образом рассмотрены. Поэтому я продолжал работать засучив рукава.