Джим МакЛамор - Burger King. Как построить империю

Как представитель компании, я обладал явным преимуществом ввиду своего уникального положения. Я не входил в число руководителей, но франчайзи, похоже, ценили, что благодаря своему опыту и продолжительной заинтересованности в этом бизнесе я знаю, что для него работает, а что нет. Я был беспристрастен и независим, у меня не было связей и обязательств ни по отношению к руководству, ни по отношению к франчайзи. Я мог свободно говорить, что думаю, а руководство и франчайзи готовы были меня слушать.

Возможно, из-за упадка морального духа, который поселился в компании к тому времени, многие франчайзи перестали выполнять свою долю обязательств. Я мог призвать их к ответу без агрессивной реакции с их стороны, потому что был искренне и по праву обеспокоен ситуацией, и франчайзи смогли бы это принять. Я мог бы призвать их к ответственности, перечислив, с чем им самим нужно разобраться. Я мог бы осудить руководство за полное отсутствие эффективного управления; мне было нечего терять, я не преследовал никаких личных целей, и степень доверия ко мне была высока. Я мог быть абсолютно честен и прямолинеен, называть вещи своими именами и рекомендовать, что нужно немедленно исправить.

Джиму Адамсону в то время было сорок пять, и при всем своем руководящем опыте он прежде никогда не работал в ресторанном бизнесе. Джим честно в этом признавался, но отмечал, что, несмотря на отсутствие опыта в данной сфере, он «чертовски хороший продавец». Такое признание много о нем говорило, и его уровень искренности и честности был хорошо принят нашими франчайзи.

Прежде всего, Джим знал, что основная проблема сети Burger King — маркетинг продукции и ресторанных услуг. Он отчетливо понимал, как важно сформировать узнаваемость бренда, что станет ключевым фактором в восстановлении бизнеса. Во-вторых, я не мог не восхищаться тем, что эго Джима не мешает ему искать и получать мнение других. Он быстро осознал, как важно проверять, довольны ли клиенты обслуживанием и качеством услуг, и нашел в организации людей, которые смогут качественно выполнять такую важную обязанность, в то время как он сам сосредоточится на разработке бренда.

Когда мы встретились за завтраком, Джим попросил меня принять более активное участие в бизнесе. Меня его предложение впечатлило, особенно в свете того, что я продолжал привлекать внимание к слабым управленческим решениям руководства. Приглашение Джима стало для меня большим комплиментом, и я принял его, сказав, что сделаю все, что в моих силах. Однако предупредил, что до тех пор, пока он не устранит неисправности в системе работы бизнеса, я буду постоянно привлекать к ним внимание как его собственное, так и всего руководства. Эта договоренность, к моему большому удовлетворению, стала фундаментом нашего с ним сотрудничества. Я не был создателем новой стратегии Burger King — заслуга принадлежит Адамсону и его команде. Моя роль заключалась в том, чтобы привлечь внимание к существовавшим проблемам, и я просто предлагал многое из того, что в итоге помогло эти проблемы решить.

За свою карьеру в бизнесе я успел сделать множество ошибок, и многие из них пришлись на пятидесятые, шестидесятые и начало семидесятых годов — когда я был генеральным директором компании. Иногда мне кажется своего рода чудом, что я пережил все это. Я часто оглядываюсь на период между 1949 и 1951 годами, когда мы открыли наши первые два ресторана. Неверные суждения часто приводили меня к неприятностям, из-за которых я несколько раз оказывался на грани краха и личного банкротства. Возможно, единственное преимущество, которое можно получить из поражения и близости к провалу — понимание, что неприятности могут быть хорошим учителем. За время создания бизнеса я получил не один суровый урок. Каждый камень на дороге позволял чему-то научиться и помогал подготовиться к следующему испытанию. Когда я совсем падал духом и страдал от осознания того, что моя карьера в бизнесе провалилась, я учился слушать и размышлять о том, как лучше поступить в будущем. Думаю, я бы советовал молодому поколению в том числе не бояться совершать ошибки.

В Джиме Андерсоне меня привлекал его разумный подход к изучению ошибок, совершенных в прошлом, его готовность слушать людей, могущих дать совет, способность все собрать воедино и выработать новое стратегическое направление, разумное и подходящее для будущего компании.

Ни в коем случае не хочу сказать, что считал в 1994 году, будто проблем у компании больше нет. Возрождение продаж и прибыльности, ставшее результатом работы Джима, бесспорно, впечатляло, но на этом пути существовали и препятствия. Сети Burger King все еще приходилось иметь дело с National Franchise Association и самими франчайзи, которые пока окончательно не убедились, что их интересам уделяется достаточное внимание. Предложенное франчайзинговое законодательство и урегулирование на уровне государства и штатов представляло определенную угрозу продуктивности для будущих бизнес-отношений между франчайзерами и франчайзи. Мой совет франчайзи: любой ценой избегайте участия государства в ваших отношениях с франчайзером. Были сложные организационные вопросы, с которыми приходилось иметь дело, и большинство из них появились в результате модернизации компании, в том числе сокращения персонала и перераспределения рабочих обязанностей. Это был болезненный и тяжелый процесс для сети Burger King, и период восстановления еще не закончился. В результате расширения на большое количество международных рынков перед компанией встало много сложных вопросов о структуре, контроле и работе. Возможности казались огромными, но они приносили с собой и риски.