Bill Browder - Czerwony alert

Zwiedzaliśmy statek przez dwadzieścia minut, a potem udaliśmy się do siedziby floty, która mieściła się przy ulicy Trałowej 12. Biura były tak samo zniszczone jak statki, ale na szczęście nie śmierdziały. Hol wypełniało słabe zielonkawe światło, a ściany w recepcji wyglądały tak, jakby nie malowano ich od dziesięcioleci. Nie mogłem oprzeć się wrażeniu, że wszystko w tym przedsiębiorstwie kłóci się ze zdrowym rozsądkiem, ale później, gdy popijając letnią herbatę, zaczęliśmy rozmawiać o sytuacji finansowej spółki, zacząłem zmieniać zdanie.

— Proszę mi powiedzieć, panie Prutkow, ile kosztuje jeden z tych statków? — zapytałem, a Irina przetłumaczyła moje słowa.

— We wschodnioniemieckiej stoczni płaciliśmy za nowy dwadzieścia milionów dolarów.

— Dużo ich macie?

— Około setki.

— Ile mają lat?

– Średnio siedem.

Przeprowadziłem w myślach szybką kalkulację. Sto trawlerów po dwadzieścia milionów każdy oznaczało, że cała flota jest warta dwa miliardy dolarów. Domyśliłem się, że po siedmiu latach cena statków spadła o połowę, czyli ich obecna wartość rynkowa wynosiła miliard dolarów.

Nie mogłem otrząsnąć się ze zdumienia. Ci ludzie zatrudnili mnie, żebym im doradził, czy powinni skorzystać z przysługującego im prawa i nabyć w ramach rosyjskiego programu prywatyzacji 51 procent udziałów za 2,5 miliona dolarów. Dwa i pół miliona dolarów! Za połowę udziałów spółki, która dysponuje flotą trawlerów wartą miliard! Oczywiście, że powinni! Nie było nad czym się zastanawiać. Nie mogłem pojąć, dlaczego potrzebowali kogoś, kto by im to powiedział. Ale najbardziej żałowałem, że sam nie mogę uczestniczyć w zakupie tych 51 procent.

Omawiając to wszystko z Prutkowem, czułem, jak mój żołądek zaczyna wydzielać tę dobrze znaną substancję — tego samego doświadczyłem, gdy moje akcje z Polski osiągnęły dziesięciokrotne przebicie. Czy flota trawlerów z Murmańska jest wyjątkowym przypadkiem, czy takie rzeczy dzieją się w całej Rosji? — zastanawiałem się. A jeżeli tak, to w jaki sposób mógłbym wejść w taki interes?

Na następny dzień miałem zaplanowany powrót do Londynu, ale byłem tak podekscytowany, że kupiłem bilet w jedną stronę do Moskwy. Musiałem się przekonać, czy akcje wszystkich rosyjskich spółek również są tak tanie. Zresztą w Londynie i tak nikt za mną nie tęsknił — w firmie ledwie zdawali sobie sprawę z mojego istnienia.

Po przylocie do Moskwy i odprawie bagażowej kupiłem w kiosku na lotnisku mały anglojęzyczny katalog lokalnych firm i instytucji. Nigdy nie byłem w Moskwie, nie mówiłem po rosyjsku i nie znałem tutaj kompletnie nikogo. Wsiadłem do taksówki i kazałem się zawieźć do hotelu Metropol na placu Czerwonym. Kierowca od razu się zorientował, że można mnie łatwo oskubać, gdyż później się dowiedziałem, że policzył mi za ten kurs cztery razy więcej niż normalnie. Tkwiliśmy w korku na Prospekcie Leningradzkim, bulwarze szerszym od boiska futbolowego, powoli mijając setki identycznych bloków mieszkalnych z epoki komunizmu i billboardy z reklamami firm o dziwnie brzmiących nazwach.

Dwie godziny później taksówka zajechała przed hotel Metropol stojący naprzeciwko teatru Bolszoj. Kiedy już znalazłem się w pokoju, zadzwoniłem do przyjaciela z Londynu. Człowiek ten pracował kiedyś w Moskwie i polecił mi kierowcę oraz tłumacza, z których każdy liczył sobie po 50 dolarów za dzień pracy. Następnego dnia rano przejrzałem katalog firm i zacząłem dzwonić do wszystkich, którzy wydawali się odpowiedni, aby zapytać ich, czy byliby skłonni porozmawiać o rosyjskim programie prywatyzacji. W efekcie spotkałem się między innymi z urzędnikami ambasady Stanów Zjednoczonych, przedstawicielami spółki Ernst&Young, niższym rangą urzędnikiem rosyjskiego Ministerstwa Gospodarki oraz absolwentem Stanfordu, który pracował w American Express. W ciągu czterech dni odbyłem w sumie trzydzieści spotkań i na ich podstawie złożyłem pełny obraz procesu prywatyzacji w Rosji.

Dowiedziałem się, że chcąc dokonać przejścia od komunizmu do kapitalizmu, rząd rosyjski postanowił przekazać w ręce ludności większość majątku państwowego. Miało się to odbyć na wiele sposobów, ale najbardziej interesujący z nich nosił nazwę „prywatyzacji czekowej”. W ramach tego programu wszyscy obywatele Rosji — w sumie około 150 milionów — mieli otrzymać po jednym czeku prywatyzacyjnym z ogólnej puli, która stanowiła równowartość 30 procent niemal wszystkich rosyjskich przedsiębiorstw.

Sto pięćdziesiąt milionów czeków prywatyzacyjnych pomnożone razy 20 dolarów — tyle wynosiła wartość rynkowa jednego czeku — dawało sumę trzech miliardów. Ponieważ za wszystkie te czeki można by było wykupić około 30 procent akcji wszystkich spółek w Rosji, oznaczało to, że wartość całej rosyjskiej gospodarki wynosiła zaledwie 10 miliardów dolarów! To była jedna szósta wartości Wal-Martu!

Gdyby na to spojrzeć z innej perspektywy, Rosja posiadała 24 procent światowych zasobów gazu ziemnego i 9 procent zasobów ropy naftowej, a jej udział w światowej produkcji stali wynosił 6,6 procent. I to niewyobrażalne bogactwo surowców naturalnych i przemysłu wystawiono na sprzedaż za skromne 10 miliardów dolarów!

Jeszcze bardziej zdumiewający był fakt, że nie istniały żadne ograniczenia zakupu tych czeków. Mogłem je kupić ja, mogła je kupić spółka Salomon Brothers, każdy mógł je kupić. O ile to, co działo się w Polsce, przynosiło zyski, tutejsza sytuacja przechodziła wszelkie wyobrażenie.

Kiedy wróciłem do Londynu, byłem jak opętany. Chciałem obwieścić wszystkim w mojej firmie, że Rosja rozdaje swój majątek za darmo. Na początek opowiedziałem o swoim odkryciu jednemu z pracowników działu bankowości inwestycyjnej na Europę Wschodnią. On jednak, zamiast mi pogratulować, zmarszczył czoło i zapytał:

— A gdzie w tym wszystkim są nasze honoraria za doradztwo?

Dlaczego nie mógł zrozumieć, że bez trudu można było zarobić sto razy więcej? Honoraria za doradztwo? Czy on żartował? Kto by sobie zawracał głowę doradztwem?

Potem odwiedziłem kolegę z działu zarządzania inwestycjami, spodziewając się, że uściska mnie serdecznie, kiedy podzielę się z nim informacją o najbardziej oszałamiających możliwościach inwestycyjnych, o jakich kiedykolwiek słyszał. Tymczasem on popatrzył na mnie, jakbym sugerował, aby firma kupowała działki na Marsie.

Następnie udałem się do jednego z handlowców w sekcji rynków wschodzących, ale on spojrzał na mnie zdziwiony i spytał:

— Jaki jest zasięg i wolumen obrotu tych czeków?

Co? Kogo obchodzi, czy przyniosą 1 czy 10 procent zysku? Ja mówię o zysku rzędu 10 000 procent!

Nikt w Salomon Brothers nie potrafił wyjść poza te ciasne bariery rozumowania. Może gdybym wykazał się większym sprytem i wyrafinowaniem, zdołałbym przezwyciężyć tę ich krótkowzroczność, ale nie miałem takiej zdolności perswazji. Całymi tygodniami niezmordowanie przedstawiałem wszystkim moją koncepcję, wciąż nie tracąc nadziei, że w końcu uda mi się do kogoś dotrzeć.

Zamiast tego dokumentnie zszargałem sobie opinię w całej firmie. Nikt nie chciał mieć ze mną nic wspólnego, ponieważ uważano mnie za „szurniętego maniaka, który w kółko nawija o Rosji”. Koledzy, z którymi dotychczas utrzymywałem kontakty towarzyskie, przestali mnie zapraszać na lunch czy na drinka po pracy.

Był październik 1993 roku i właśnie minęło dwanaście miesięcy, odkąd zacząłem pracę w Salomon Brothers. Stałem się dla wszystkich obiektem kpin, lecz co najgorsze, zarobiłem dla firmy zaledwie pięćdziesiąt tysięcy, więc nie miałem żadnych wątpliwości, że lada chwila zostanę zwolniony. Kiedy rozpaczałem nad nieuchronną utratą pracy, na moim biurku zadzwonił telefon. Nie zwróciłem uwagi na nowojorski numer kierunkowy 2723, który pojawił się na wyświetlaczu, i podniosłem słuchawkę. Człowiek na drugim końcu linii mówił z wyraźnym amerykańskim akcentem i przeciągał samogłoski niczym prawnik z Georgii.