Bill Browder - Czerwony alert

Wykonałem jego polecenie i znalazłem wolne miejsce obok George’a. Pół godziny później zjawił się mężczyzna w średnim wieku z podkładką do pisania w ręku. Był bez krawata, rękawy koszuli miał podwinięte, a jego zmierzwione włosy sterczały na wszystkie strony, jakby co chwilę przeczesywał je palcami. Wszedł na podium i zaczął czytać oświadczenie z przygotowanej kartki.

— Dzień dobry wszystkim. Nazywam się David Solent i reprezentuję firmę Arthur Andersen. Wczoraj wieczorem Maxwell Communication Corporation wraz ze wszystkimi filiami została przekazana pod nasz zarząd. Sąd ustanowił firmę Arthur Andersen nadzorcą majątku upadłościowego, który przeprowadzi likwidację spółki. Zgodnie ze standardowymi procedurami naszą pierwszą czynnością będzie ogłoszenie wypowiedzeń. — Solent zaczął odczytywać w porządku alfabetycznym nazwiska osób, które zostały zwolnione. Tu i ówdzie dał się słyszeć płacz sekretarek. Jeden mężczyzna zerwał się z krzesła, wykrzykując przekleństwa. Chciał podbiec do podium, ale zatrzymali go dwaj ochroniarze i wyprowadzili z sali. Potem został wyczytany George, a także syn Roberta Maxwella, Kevin, oraz prawie wszyscy pracownicy spółki, których znałem.

Co zdumiewające, mojego nazwiska nie było na liście. Spośród wszystkich rzeczy, przed którymi mnie ostrzegano, zanim podjąłem tę pracę, jedna była pewna — że zostanę zwolniony — tymczasem do tego nie doszło. Wkrótce dowiedziałem się, że administratorzy pozwolili mi zostać, bo nie mieli pojęcia, co robić z inwestycjami w Europie Wschodniej. Potrzebowali kogoś, kto pomoże im to wyjaśnić.

Uczepiłem się tego małego zwycięstwa, wychodząc z założenia, że ułatwi mi ono znalezienie nowej pracy, kiedy będzie już po wszystkim. Niestety, bardziej nie mogłem się mylić. Nie byłem już złotym chłopcem. Praca u Maxwella okazała się plamą na moim życiorysie i niebawem odkryłem, że nikt w Londynie nie chciał mieć ze mną nic wspólnego.

Nikt z wyjątkiem jednej firmy — Salomon Brothers.

W 1991 roku, kiedy Maxwell wywołał potężny skandal w Wielkiej Brytanii, spółka Salomon Brothers zrobiła to samo w Stanach Zjednoczonych. Zeszłej jesieni Komisja Papierów Wartościowych i Giełdy wykryła, że kilku czołowych specjalistów z tej firmy usiłuje manipulować amerykańskim rynkiem obligacji skarbowych. Nie było jasne, jak wnikliwie komisja będzie drążyć tę sprawę i czy w ogóle Salomon to przetrwa. Podobna sytuacja miała miejsce rok wcześniej w innej firmie, Drexel Burnham Lambert, która ogłosiła upadłość, pozostawiając wiele osób bez pracy. Obawiając się, że identyczny los spotka Salomon Brothers, wielu dobrych pracowników uciekło z tonącego statku i znalazło sobie zatrudnienie gdzie indziej.

Efektem było dużo wakatów, które spółka musiała obsadzić, tymczasem ja desperacko szukałem pracy. W bardziej pomyślnym okresie prawdopodobnie odrzuciliby moją kandydaturę, ale teraz byli zdesperowani tak samo jak ja, toteż po serii rozmów kwalifikacyjnych zaproponowali mi posadę w swoim londyńskim oddziale zajmującym się inwestycjami bankowymi na terenie Europy Wschodniej. Nie było to dokładnie to, czego pragnąłem. Marzyłem o tym, by zostać inwestorem — i podejmować decyzje co do zakupu akcji — a nie pracownikiem banku inwestycyjnego, który czuwa nad sprzedażą akcji. Co więcej, moje stanowisko nie było tak wysokie jak w MCC, co pociągało za sobą znaczny spadek wynagrodzenia. Ale darowanemu koniowi nie zagląda się w zęby, więc z wdzięcznością przyjąłem propozycję. Byłem zdecydowany pochylić nisko głowę i zrobić wszystko, co konieczne, by odzyskać dawną pozycję zawodową.

Niestety firma Salomon była prawdopodobnie miejscem najmniej sprzyjającym realizacji takiego planu. Każdy, kto czytał książkę Liar’s Poker , uznałby Salomon Brothers za jedną z najbardziej bezwzględnych spółek na Wall Street. Dlatego stwierdzenie, że pierwszego dnia w nowej pracy czułem się zdenerwowany, byłoby wielkim niedomówieniem.

Do siedziby Salomon Brothers mieszczącej się nieopodal Victoria Station przy Buckingham Palace Road przyszedłem w czerwcu 1992 roku. Był niezwykle ciepły i słoneczny dzień, kiedy przekroczywszy wielką bramę z kutego żelaza, wjechałem ruchomymi schodami na górę. W holu głównej recepcji czekał elegancko ubrany wiceprezes, na oko kilka lat starszy ode mnie. Traktował mnie oschle i był zniecierpliwiony, jakby rozdrażniło go to, że kazano mu się mną zająć. Przeszliśmy przez atrium do przeszklonych drzwi, za którymi znajdował się bank inwestycyjny. Wiceprezes zaprowadził mnie do mojego biurka i wskazał palcem na pudełko biletów wizytowych.

— Posłuchaj, tutaj układ jest prosty. Przez najbliższy rok osiągasz pięciokrotną wartość swojej pensji i wszystko gra. W przeciwnym razie wylatujesz. Jasne?

Pokiwałem głową, a on wyszedł. I to było wszystko. Żadnego szkolenia, żadnych mentorów, żadnego wprowadzenia. Tylko wyrabiaj normę albo żegnaj się z pracą.

Niepewny, co robić, próbowałem usadowić się wygodnie przy biurku stojącym w „wylęgarni” — otwartej przestrzeni, którą dzielili wszyscy pracownicy niższego szczebla. Gdy kartkowałem informator pracownika Salomon Brothers, moją uwagę zwróciła siedząca nieopodal sekretarka, która rozmawiała głośno przez telefon o lotach na Węgry. Kiedy skończyła, podszedłem do niej.

— Przepraszam, że podsłuchiwałem — zagadnąłem. — Jestem tu nowy i słyszałem, że rozmawiasz o Węgrzech. Może wiesz, co nasza firma tam robi?

— Och, nie ma problemu — zapewniła mnie kobieta. — Każdy tu słyszy rozmowy innych. Rezerwowałam lot dla zespołu, który kieruje prywatyzacją spółki Malev i wybiera się do Budapesztu w przyszłym tygodniu.

— Kto się tym zajmuje?

— Możesz ich poznać osobiście.

Sekretarka pokazała mi grupę mężczyzn, którzy siedzieli w jednej z przeszklonych sal konferencyjnych przylegających do wylęgarni. Chociaż pracowałem tam zaledwie od kilku godzin, zdawałem sobie sprawę, że jeśli mam odnieść sukces, muszę wykazać trochę inicjatywy. Podziękowałem sekretarce i udałem się do sali konferencyjnej. Kiedy otworzyłem drzwi, sześciu mężczyzn siedzących w środku przerwało rozmowę. Wszyscy odwrócili się w moją stronę i wlepili we mnie wzrok.

— Cześć, jestem Bill Browder — powiedziałem, starając się ukryć zakłopotanie. — Jestem nowy w zespole do spraw Europy Wschodniej. Pomyślałem, że może potrzebujecie pomocy przy waszym kontrakcie.

Krępujące milczenie przerwali dwaj młodsi członkowie zespołu, którzy cicho zachichotali.

— Dzięki, że wstąpiłeś, Bill, ale obawiam się, że nie brakuje nam ludzi — odezwał się ich szef.

Sytuacja była trochę niezręczna, ale nie mogłem dopuścić, by mnie to zniechęciło. Miałem oczy szeroko otwarte, rozpytywałem wszystkich wokół i po kilku dniach znalazłem kolejną okazję. Zespół zajmujący się prywatyzacją polskiej spółki telekomunikacyjnej odbywał właśnie spotkanie, podczas którego omawiał następną fazę swojego przedsięwzięcia. Wiedziałem, że ci ludzie pracują na prowizję znacznie wyższą niż tamci od Malev, uznałem więc, że nie będą zbytnio się opierać, by przyjąć w swoje szeregi jeszcze jedną osobę.

Gdy pojawiłem się na ich spotkaniu, nie zostałem potraktowany tak uprzejmie, jak poprzednim razem.

— Kto ci kazał tu przyjść? — zapytał szef zespołu. — Nie jesteś nam potrzebny ani przy tym, ani przy żadnym innym kontrakcie w Polsce!

Nikt nie chciał dzielić się ze mną zyskami, ponieważ każdy musiał wyrobić tę samą pięciokrotną normę co ja. Po prostu wszyscy strzegli swojego poletka w Europie Wschodniej. Przez kilka tygodni zachodziłem w głowę, jak przetrwać w tej firmie. Potem jednak zauważyłem coś interesującego. Żaden z naszych pracowników nie działał w Rosji, co oznaczało, że nikt nie będzie próbował mnie stamtąd wygryźć. Postanowiłem zaryzykować. Oświadczyłem, że będę się zajmował inwestycjami na terenie Rosji, i czekałem, aż ktoś się sprzeciwi. Nikt nie protestował.