Кристин Комафорд - SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе

• Есть ли у вас команда для развития инноваций и инновации месяца? Если нет, начните повышать изобретательность своих подчиненных, пусть они будут вовлечены в работу.

• Ваша команда развития инноваций должна включать в себя представителей всех отделов, работа по созданию инновационных идей должна заключаться в мозговом штурме, обсуждениях и правильных указаниях.

• У каждой новой идеи должны быть: категория (продукт, услуга, процесс), ожидаемая прибыль в течение 90 дней, детали (что это, зачем, кому нужно и для кого это создается).

Есть ли у вас проблемы во внутренней политике?

• Ответственны ли ваши подчиненные?

• Радуются ли они работе?

• Проявляют ли они инициативу?

• Получают ли они вознаграждение за свои идеи?

Источники

По адресу www.ChristineComaford.com/resources вы сможете загрузить самые полезные руководства. Нам кажется, что это будет полезнее всего:

• Руководство наоборот

• Оценка качества работы вашей команды

• Как набрать сотрудников

А также обратите внимание на следующие главы в приложении:

• Процесс присутствия

• Упражнения на создание фактора, меняющего правила игры

• Поиск баланса через связь

Здесь мы предлагаем вам полезный график, чтобы вы выбрали те инструменты, которые понадобятся вам для управления компанией. Мы также вспоминаем, какой возврат инвестиций мы прогнозировали в начале книги, и уточняем, на верном ли мы пути.

Ух ты, какое у нас с вами получилось путешествие! Давайте теперь подведем итоги, чтобы вы смогли создать свою команду «SmartTribes». Теперь у вас есть пять активаторов «SmartTribes» (сосредоточенность, ясность, ответственность, влиятельность, поддерживаемые результаты) и сопутствующие им инструменты, которые помогут вам и вашей команде начать двигаться в сторону «человеческого» состояния. Вы вооружены графиками и диаграммами для наглядных объяснений, и вы даже можете увеличить их и повесить в своем офисе (см. информацию для связи с нами по этому поводу). И вы знаете, как активаторы поддерживают рост вашей организации. Прекрасная работа – спасибо, что потрудились со мной!

Давайте теперь посмотрим на некоторые реальные сценарии, с которыми вы можете столкнуться, чтобы предотвратить те проблемы, которые могут замедлить ваше развитие.

После того как вы так далеко забрались, у вас, наверное, уже есть мысли о том, где вы находитесь сейчас и где вы хотите быть. Но давайте поговорим о тех ситуациях, которые уже, возможно, заставили вас вернуться в «животное» состояние (или заставят завтра), и некоторых способах, которые позволят вам вернуться в «человеческое» состояние. Ниже вы увидите основные проблемы, которые могут заставить вас или членов вашей команды остановиться, и инструменты, которые помогут вам двигаться дальше.

Вам, возможно, понадобится также еще раз посмотреть на таблицу 2–1 в главе второй, чтобы вспомнить способы, с помощью которых мы приводим нашу команду в нужное состояние, основываясь на диалоге. Это сложная задача – сделать из обычной команды команду «SmartTribes», но вообще это очень важно для вашего бизнеса, и даже те команды, которые совсем застряли, могут сами себе помочь, используя активаторы «SmartTribes».

Вот последний вариант развития событий, в котором вы увидите, как инструменты и техники, показанные в этой книге, были успешно использованы в бизнесе.

Когда я разговаривала с операционным директором одной ведущей технологической компании в среду утром, к этому моменту он побывал уже на 13 встречах. Неважно, что у него не было времени на планирование, – 13 встреч (то есть 20 часов) за 2,25 дня было нормально для компании. Что происходило на встречах? Мне нужно было узнать. После нескольких вопросов стало ясно – Хадсон и его команда проводили слишком много времени, делясь информацией и нанимая все новых сотрудников, чтобы работать быстрее, при этом тратя драгоценное время.

Изначально намерение было хорошим (убедиться, что все в курсе происходящего, ввести новичков в курс дела), но вот исполнение намерения влетело в копеечку. Мы обнаружили проблемы с задачами и с коммуникацией, и чтобы еще усложнить задачу, я выяснила, что у компании раньше не было такого количества совещаний. После приобретения одной компании-соперника они прошли через сложный процесс интеграции. Некоторые важные сотрудники из отдела сбыта возражали против слияния, а их некоторые важные коллеги из отдела закупок возражали против приобретения. Все нервничали, все пребывали в «животном» состоянии, и тогда члены совета директоров решили укрепить связь между сотрудниками любой ценой.