Кристин Комафорд - SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе

В этой части мы коснемся общей проблемы больших компаний – нарушений во внутренней политике. Эта точка преткновения, как и остальные, влияет на всех членов компании. Самая проблемная часть – это отсутствие энергии, энтузиазма и уныние. Как вы можете вспомнить, в девятой главе мы говорили о том, что нам нужен эмоциональный накал для движения вперед. А вот если у нас в анамнезе – разлад во внутренней политике компании, нам приходится работать с любым видом энергии, будь то насмешничество или сопротивление.

Это болезнь. И она может стать эпидемией, если мы ничего с ней не сделаем.

Для примера я предлагаю три компании, которые мне раньше нравились (это достаточно узнаваемые компании, однако они должны остаться неизвестными), но сейчас их внутренняя политика нарушена. Ситуация ухудшается. И это не видно сразу по, например, уменьшению дохода, но через некоторое время, когда клиенты начнут размещать отзывы в Интернете, это станет лишь вопросом времени.

Вот три признака проблем во внутренней политике.

1. Сотрудники больше не волнуются по поводу отзывов клиентов. Мой любимый магазин оптики потерял мою оправу. Мне сказали: «Ну, блин» – и больше ничего не сделали. Парень за прилавком просто посмотрел сквозь меня и начал общаться со следующим клиентом. Раньше у одной авиакомпании было прекрасное обслуживание. Но потом за четырехчасовой полет напитки были предложены всего один раз. Когда я попросила принести попить, стюардессы были возмущены.

2. Цены растут, а сотрудничество не поощряется. Я раньше часто останавливалась в одном отеле, потому что знала, что там хорошее обслуживание. Персонал поддерживал чистоту и высокий уровень безопасности и к тому же был приветлив. В отеле этой сети на Манхэттене в моем номере от двух стен отклеились обои, и, несмотря на мою просьбу, никто меня не разбудил.

3. Члены команды просто выполняют то, что от них требуется, не проявляя инициативы. Недавно у меня была схватка с техподдержкой одной компании связи. Девушка повторяла одно и то же пять раз – я считала. То, что она говорила, никак мне не помогало и даже не имело отношения к моей проблеме, и я подумала, что ее уши отвалились. Наконец я добилась разговора с главным менеджером. Если бы эту девушку вознаграждали за решение проблем клиентов, она бы помогла мне или бы сразу перевела мой звонок на главного, не ожидая, пока я окончательно взбешусь. Возможно, она и хороший человек, но она работает в компании, которая заставляет ее пребывать в «животном» состоянии.

Проблемы во внутренней политике не позволят компании преодолеть переломный момент.

Сравните примеры, приведенные выше, с компанией типа Zappos, которая решала все проблемы потребителей – просто введя систему вознаграждений за помощь клиенту. Менеджеры сосредоточились на создании такой культуры, которая стимулирует префронтальную кору, – и это работает.

Согласно опросу, проведенному осенью 2011 года по теме вовлеченности работников[22], 71 % людей не вовлечены в работу эмоционально, а это значит, что они работают ради денег и потому не максимально продуктивны.

Ого! И такая тенденция сохранялась и в 2010, и в 2011 годах. Даю слово, что она будет сохраняться из года в год.

Касается ли это вас? И не думайте, что признаки нарушений в культуре компании могут существовать поодиночке.

«Наша команда полна бездумных исполнителей».

«Почему у нас такая низкая ответственность?»

«Мы прошли через серьезные изменения. Почему люди не принимают их?»

Это всего лишь часть огромного количества жалоб, которые я слышала от директоров. А я слышала их множество раз. Отсутствие вовлеченности сотрудников, или нарушения во внутренней политике компании, распространяется и на директоров.

Мы все знаем, что пройти через переломный момент, создать команду «SmartTribes» – это самое важное в компании. Множество точек преткновения возникает в области правильного применения талантов (или отсутствия такой области). Руководитель вашего отдела кадров должен быть частью совета директоров, и он должен уметь действовать согласно стратегии.

Иногда проблема заключается в том, что у вас уже есть хорошие сотрудники, но вы не даете им проявиться. Когда мы понимаем, что нуждаемся в безопасности и чувстве принадлежности, мы понимаем, что если не давать людям проявить таланты, они теряют свою эмоциональную вовлеченность.