Кристин Комафорд - SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе

3. Контроль за результатами путем еженедельной отчетности

Ключевым аспектом ответственности является наблюдение: контроль за тем, чем занимается ваша команда каждую неделю. Это позволит избежать непредвиденных результатов. Вот вам пример еженедельного отчета, который мы использовали с Биллом, вице-президентом по продажам. Заметьте, что даты примера отображают планы на начало октября, а результаты – на конец сентября.

Билл отвечает за продажи только на территории США. Его ежегодные факторы основаны на общем доходе, повышении валового дохода и дохода от представителей компании, занимающихся продажей на местах. Эти представители являются независимыми подрядчиками, получающими деньги за выполнение работы, поэтому каждый доллар приносит бо́льшую прибыль, нежели он бы приносил от внутреннего сотрудника.

Заметьте, что Билл также отслеживал цель, минимум и максимум для своих факторов. Вот как у него обстояли дела на начало октября.

Таблица 5–1. Еженедельный отчет вице-президента по продажам: первая неделя октября

Таблица 5–2. Еженедельный отчет вице-президента по продажам: первая неделя ноября

Из таблиц видно, что Билл поднял ожидаемые цели, минимумы и максимумы. Заметьте, ему понадобилось лишь 90 дней, чтобы осознать, что результаты могут быть выше, чем он ожидал. Интересно, не правда ли? Зачастую мы способны работать намного лучше, чем делаем это на самом деле. Секрет кроется в правильной постановке цели и постоянном мониторинге результатов.

Когда Стэн и его команда начали определять факторы, влияющие на ход действий, и постоянно отслеживать свой прогресс, они достигли прибыли 100 миллионов долларов уже через 18 месяцев. Теперь они ставят цель получать 250 миллионов. И это все благодаря ответственности.

Одним из заданий Стэна было сокращение расходов на 20 % и создание стандартных операционных процедур (СОП). А у вашей компании есть ясные СОП? СОП необходимы как для ясности, так и для ответственности. Если у вас не расписаны подробно процессы достижения целей, то все может пойти наперекосяк – непостоянное качество, непостоянные результаты.

До начала разработки СОП для наших главных задач у нас часто были недопонимания в команде. Я заводилась, когда слышала такие фразы, как: «Но я не знал, что мне нужно сделать!..»

После долгих обсуждений и обдумываний я поняла, что сама была во всем виновата – я поясняла основные задачи открыто, а потом ожидала, что команда догадается о том, о чем я умолчала. Однако то, что я не пояснила, обычно было самым важным для решения задачи.

СОП поддерживают в нас честность. Серьезно. Без них легко упустить важную информацию. Если у вас не разработаны СОП, то их создание является важным компонентом одного из ваших факторов, влияющих на ход событий.

4. Вознаграждение за выдающиеся достижения и штрафные санкции за неудовлетворительные результаты

Мотивирующие планы составляются в зависимости от культуры компании и роли каждого члена компании. Однако не так важно, в чем заключается ваш план, важнее ясно и подробно описать, что ждет человека после того, как он справился (или не справился) с задачей.

Если у вас недостаточно денежных средств, чтобы вознаградить человека, это еще не конец света. Социальные вознаграждения более действенны, кроме того, вознаграждение может выражаться в очках или баллах (которые затем превращаются в выходные, массаж, подарочные карты и т. д.). Тут главное – ввести систему наград и негативных последствий, чтобы все оставались в своем «человеческом» состоянии.

Если компания перевыполняет планы, установленные ею, то все празднуют это и процветают. Если компания достигает своих ожиданий, то, опять же, праздник и процветание. Если отдельный сотрудник превосходит ожидания, то праздник устраивается в его честь, и этот работник процветает. Признание является одной из лучших наград, поэтому, вдобавок к плану, вам не помешает введение чего-то наподобие программы «работник месяца» и т. д. В главе 11 об этом говорится подробнее.

Давайте на минутку остановимся на последствиях. В компании одного из наших клиентов, если работник не отправил еженедельный отчет к 7 утра, ему не разрешалось посещать совещание менеджеров, которое проводилось в 8 утра. А на них вся фирма держится. Подумайте, если менеджеры не получают отчеты вовремя, то что они могут написать в собственных отчетах?