Уильям Тейлор - Просто гениально! Что великие компании делают не как все

Уорд Клэпхэм тоже ломал голову над этим вопросом, даже несмотря на то, что его «бизнес» построен на худшем предложении из возможных. Когда он принял командование Королевской конной полицией в Ричмонде, третьей по размеру в Канаде, он столкнулся с проблемой преступности и правонарушений (серьезных и мелких) среди несовершеннолетних хулиганов. Он писал, что «выслеживание преступников» — привычная «рабочая реальность», совершенно обыденное занятие для него и его коллег. Однако Клэпхэм был уверен, что быть строгим с преступником после совершения преступления мало. Может быть, есть способ направить проблемных подростков на правильный путь? Хвалить их за то, что они делают хорошо, а не только наказывать за ошибки? Получится ли изменить «предприятие услуг», основанное на отрицательном взаимодействии, и превратить его во что-то более позитивное?

Он нашел решение — «поощрительные талоны». Конечно, его офицеры все так же арестовывают и привлекают к суду детей, нарушивших закон. Однако еще они ищут ребят из группы риска, делающих какие-нибудь добрые дела в скейт-парке или в школе вместо того, чтобы искать себе неприятностей. В таких случаях офицеры выдают ребенку поощрительный талон — бесплатный обед в ресторане, билет в кино или в парк развлечений. «Получается, что помимо того, чтобы ловить детей, совершающих глупости, — объясняет он, — мы еще и поощряем ребят, делающих что-нибудь хорошее».

К тому же это помогает изменить отношение к работе и настроение сотрудников. «Ловить хороших детей — весело, — говорит он коллегам, — вам должно быть это в радость. Значит ли это, что нужно каждый раз устраивать цирк при вручении талона? Конечно, нет. Но дети все чувствуют. Если взрослые всерьез не ждут от них хорошего поведения, если раздают талоны ради галочки, если им это неинтересно, дети тут же это поймут. Раздавать поощрительные талоны должно быть самым радостным моментом дня, и ваше лицо и поведение должны явно это демонстрировать».

Клэпхэм с товарищами раздают около 40 000 талонов в год — столько же раз им приходится наказывать молодых людей за правонарушения. «Думаю, вы по-прежнему считаете нас охотниками, — пишет он в книге, — но теперь мы охотимся и на хорошие поступки». Он докладывает, что в результате количество преступлений несовершеннолетних на территории, подведомственной его команде, сократилось на 50%, и по разным оценкам около 1000 молодых людей не оказались втянутыми в криминал. Если конкретнее, то изменилась сама природа взаимоотношений полиции и местного населения. «Понимаешь, что все не зря, когда приходишь на стоянку, где бегает куча ребят, — пишет он, — а они, вместо того чтобы разбегаться кто куда, окружают тебя. <���…> Детям больше не кажется, что я охочусь на них; они видят во мне друга»6

.

Даже такой рассудительный начальник, как миллиардер Джефф Безос, был вынужден всерьез задуматься, какую пользу приносит доброе отношение в работе и жизни, как незначительные жесты могут укрепить или пошатнуть его. Некоторое время назад агрессивный в конкуренции, бескомпромиссный основатель Amazon.com выступил с выдающейся речью перед выпускниками Принстонского университета (моя альма-матер). Безос — большой знаток стратегий и технологий. Однако в этот важный день он не говорил о доставке дронами или облачных вычислениях, а рассказал о горьком опыте из своей жизни.

В детстве Безос отличался цепким умом и страстью к цифрам. Однажды он поехал на каникулы с бабушкой и дедушкой, и ему надоело, что бабушка постоянно курит в машине. Пронаблюдав за ней, он подсчитал, сколько сигарет в день она выкуривает, сколько делает затяжек, сколько риска несет в себе каждая затяжка, и победно объявил ей: «Ты отняла у себя девять лет жизни!» Последовавшая реакция оказалась для него неожиданностью. «Я думал, что меня похвалят за то, какой я умный, как здорово считаю», — признался он. Однако бабушка вдруг разрыдалась. Тогда дедушка, не проронив ни слова, остановил машину на обочине, вышел из нее и попросил выйти Джеффа: «Дед посмотрел на меня и после небольшого молчания ласково сказал: “Джефф, однажды ты поймешь, что быть добрым труднее, чем умным”».

Я понимаю, что от Джеффа Безоса такой прочувствованной речи никто не ждал. Летом 2015 года New York Times опубликовала на первой полосе скандальный и противоречивый обзор крайне взыскательной, а иногда попросту жестокой корпоративной культуры Amazon. За несколько лет до этого, как выясняется, Безос озадачился вопросом, как его компанию — такую жесткую, честолюбивую и неумолимую — воспринимают в мире. Он разослал старшим менеджерам сообщение под названием Amazon.love, в котором задавал вопрос, будут ли компанию с годовыми продажами на 100 миллиардов долларов (в 2014 году — 89 миллиардов) бояться или любить. «У некоторых крупных компаний есть страстные поклонники, их любят клиенты, их даже считают классными», — пишет Безос, называя Nike, Costco и UPS. Другие компании, как, по его мнению, Walmart, Microsoft и Goldman Sachs, стоят на другом конце диапазона, где он со своей Amazon оказаться бы не хотел.