Уильям Тейлор - Просто гениально! Что великие компании делают не как все

Безос приходит к выводу, что то, как компанию воспринимают, в основном зависит от того, как она себя ведет и как ее поведение выглядит на фоне других компаний. «Грубость — это не круто, — предупреждал он своих коллег. — Побеждать малышей — тоже. Вежливость — круто. Побеждать здоровых вредных чуваков тоже». Это еще не все. «Исследователи — это круто, — говорил он, — завоеватели — нет». И с отсылкой на Джона Доерра, который помогал компании Безоса вести финансы и несколько лет был в совете директоров: «Миссионеры — это круто. Легионеры — не круто»7

.

Да, самые успешные начальники призывают подчиненных использовать передовые технологии, искать новые возможности в отрасли, черпать идеи из самых различных источников и проявлять волю к победе. Но еще они убеждены, что в погоне за результатом нельзя жертвовать личной (и коллективной) способностью сопереживать и проявлять отзывчивость. В конце своего выступления Безос задал студентам 12 вопросов, чтобы показать, что он узнал за свою жизнь и карьеру, среди которых были следующие: «Будете ли вы придерживаться догмы или сделаете по-своему?»; «Сдадитесь ли вы, если вас начнут критиковать, или останетесь при своих убеждениях?»; «Будете ли вы действовать без риска или позволите себе немного удальства?» Однако самым личным оказался последний вопрос, на который самому Amazon еще только предстоит ответить. Он имеет особую важность для всех амбициозных руководителей: «Вы хотите быть беспощадно умным или добрым?»

Глава 6

Практичное решение — управлять с любовью

«Мы хотим, чтобы люди узнали, что такое настоящее счастье»

Кевин Робертс, долгое время занимающий пост CEO (а сейчас по совместительству и председателя совета директоров) Saatchi & Saatchi, один из самых обаятельных маркетологов своего поколения, ввел термин, обозначающий формирование эмоциональных связей компании с клиентами. По его утверждению, торговые марки устарели. Теперь нужно создавать «лавмарки»[17]

— бренды, становящиеся «прекрасным наваждением» и формирующие «безрассудную преданность», особую глубинную связь, «которая прощает промахи и не осуждает неудачи». Заберите у человека обычный бренд, и он найдет ему замену. Заберите лавмарку, и люди начнут возмущаться, считает он.

Почему на рынке, который ломится от товаров и брендов со стильным дизайном и огромными бюджетами на рекламу, так мало лавмарок? По мнению Робертса, потому, что в целом ряде компаний с клиентами слишком много беседуют о цене, производительности и функциях. Лавмарки — «харизматичные бренды, воздействующие на эмоции» — наслаждаются «тайной, чувственностью и близостью». Они не создают себе имя дорогими рекламными роликами или хитрыми кампаниями в социальных сетях. По мнению Робертса, они имеют «новую точку зрения. Новый взгляд на себя и свои отношения с потребителями. И не менее важно, какие чувства при этом испытывают потребители к их бизнесу». Старшее руководство и сами организации должны понять, что «любовь стала нормой. <���…> Зачем забывать об эмоциях в бизнесе, если они играют такую важную роль в обычной жизни? Те же душевные порывы, которые создают крепкую эмоциональную связь в семье или с друзьями, нужны и в работе»1

.

Мне нравится логика Кевина Робертса: в увлеченности лавмарками определенно что-то есть. И в то же время, вспоминая общественную признательность Panera Bread или то, как добрый дилер «бьюиков» нашел нового преданного клиента в лице моего отца, начинаю все больше ценить руководителей, которые в больших делах не упускают из вида то малое, что оказывает огромное влияние на внутреннюю и внешнюю работу организации. В эпоху дерзких идей, революционных технологий и масштабного маркетинга простое человеческое отношение обретает особенное значение. В числах измерить это нельзя, но в руководстве с любовью есть трезвый расчет.

Нельзя говорить о важной роли малых поступков и описать все достоинства управления с любовью, не упомянув Southcentral Foundation и его роль в оздоровлении населения. Фонд — самая настоящая лавмарка, организация, вызывающая «безрассудную преданность» как у сотрудников, так и у клиентов-собственников. Но, как подчеркивает Катерина Готлиб, огромные успехи, достигнутые ею с коллегами, — итог бессчетных личных встреч и разговоров с целью заинтересовать разных, сложных, живых людей. От привычных стратегий управления с упором на производственные расчеты и улучшение перспектив их систему отличает пристальное внимание и гибкий подход к тому, что людям приятно, а не только то, что поможет им вылечиться.