Уильям Тейлор - Просто гениально! Что великие компании делают не как все

Гарри Ридж распустил Команду в январе 2012 года, решив, что ответственность за представление будущего можно наконец возложить на сам бизнес. «Если мы хотим создавать запоминающиеся позитивные моменты для своих клиентов, нужно то же самое делать для коллег, — объясняет он. — Вам приходилось уходить с праздника из-за ощущения, что вы там лишний? Люди хотят быть там, где чувствуют себя комфортно, где ощущают естественное развитие и удовлетворение. Мы не просто компания, мы племя , и для нас осмысленная работа превыше всего — она имеет смысл для нас, для наших клиентов и мира в целом. При таких условиях талантливые люди делают изумительные вещи».

Ридж любит использовать образ племени, объясняя, какой тип общности людей и взаимообучения он хочет построить (а еще это тонкий намек на трибологию [15]

— термин, к моему удивлению, обозначающий раздел физики, где изучаются процессы трения и смазки). Главный ритуал «племенной» жизни компании Ридж называет «уроком» — это момент неудовлетворенности, прилива вдохновения, плодотворного сотрудничества, когда люди замечают проблему, отыскивают решение или с треском проваливают начинание, а затем обсуждают, чему научились, не боясь наказания. Он так верит в эту идею, что запустил свой сайт TheLearningMoment.net, чтобы делиться опытом и обсуждать перспективы с руководителями других компаний.

«Урок может быть счастливым или печальным, но плохим — никогда, потому что служит общему благу, — говорит он. — Я хочу, чтобы люди проявляли любопытство, чтобы задавали вопросы и рисковали. Моя задача — создать компанию учеников. Мне нравится спрашивать сотрудников и самого себя: “Когда последний раз ты делал что-то впервые?”».

Ридж даже настаивает на том, чтобы все в компании давали «обет маньяка» — торжественную клятву, чтобы стать, по его выражению, «маньяком обучения» («маньяк» — это второе после «изумительный» слово в лексиконе этого экспрессивного австралийца). «Обязуюсь действовать, задавать вопросы, получать ответы и принимать решения, — такими словами начинается клятва. — Я не буду ждать, пока мне кто-то скажет. Если мне нужно знать, я обязуюсь спросить. Меня не имеют права упрекать в том, что я не “понял этого раньше”. Если я делаю что-то, о чем должны знать другие, обязуюсь об этом сообщить».

И так далее. Официальное называние мыслей и качеств, превращающих начальников в учеников, как считает Ридж, позволит ему и его коллегам менять компанию. Чтобы выразить верность клятве, в конце каждого электронного письма он добавляет Ancora Imparo — «Еще учусь» по-итальянски. По его словам, это любил повторять Микеланджело, и именно так художник подписывал многие свои работы. (Когда переписку начинает он сам, в конце письма всегда приписывает: «Всем нам еще предстоит сделать что-то важное».)

«На одном из самых важных уроков в моей жизни, — говорит Гарри Ридж, — я научился произносить три волшебных слова “я не знаю”. Приятно слышать, как люди в представительствах компании по всему миру говорят: “Я только что вынес такой-то урок”, — и делятся своим опытом с другими. Или когда сотрудник произносит “обет маньяка” и начинает свободно задавать вопросы, чтобы узнать или научиться тому, чему хочет. Я мечтаю, чтобы нашу организацию считали бизнес-институтом».

ЧАСТЬ III

БЫТЬ ДОБРЫМ ТАК ЖЕ ВАЖНО, КАК БЫТЬ УМНЫМ

Стабильно преуспевающие организации не только думают не так, как все. Они проявляют больше всех заботы о других. В эпоху масштабных идей и революционных технологий проявление соучастия и сопереживания особенно ценно.

Глава 5

Учтивость не может навредить результату

«Люди заслуживают человеческого отношения»

Вообще я не планировал уезжать за тысячи километров от дома в канун Дня благодарения, ужинать олениной и дандженесским крабом, привыкать к световому дню продолжительностью меньше семи часов. Но вот, уже на финишной стадии подготовки материала для книги, я оказался в Анкоридже, чтобы разобраться в стратегиях и практиках управления, понять суть отношения к клиентам в организации, сравнимой с медицинским чудом. Чудо — это не лекарство от рака или новая хитрая хирургия. Это полная трансформация неработающей и удручающей системы здравоохранения в одну из самых передовых в стране, если не в мире.

Я приехал познакомиться с руководителями некоммерческой организации здравоохранения Southcentral Foundation («Юго-центральный фонд»), которая управляет Центром первой помощи коренным жителям Анкориджа, Медицинским центром Аляски — больницей, рассчитанной на 150 пациентов, и руководит множеством специализированных программ, обслуживающих огромную территорию от крупнейших городов до деревень на Алеутских островах, куда добраться можно только на корабле или самолете. В общей сложности фонд заботится о 65 000 коренных жителей Аляски и индейцев — территориально разбросанном и обделенном населении. Здесь вот уже несколько поколений сохраняются высокие показатели алкоголизма, диабета, ожирения и самоубийств.