Уильям Тейлор - Просто гениально! Что великие компании делают не как все

.

Лучшего обобщения увиденным нами примерам мне не дать, лучшего призыва к лидерам не придумать. Роберт Веннетт и его «соавторы» в Майами-Бич, Розанна Хаггерти и ее союзники в кампании против бездомности, Дейл Мозер и его товарищи по Megabus — у них есть ощутимый вкус к будущему, пытливость, позволяющая не останавливаться на прошлых достижениях и открывать новые перспективы. Их стратегии обновления — города, подхода, транспорта — наполнены тем самым личным новаторством, о котором говорил Джон Гарднер. Оно ускользает от внимания многих успешных людей. В конце концов, что такое парадокс опытности, как не вежливое название скуки? О ней предупреждает Гарднер, имея в виду «косные взгляды и раз и навсегда заведенные привычки», мешающие обучению и развитию.

Наиболее творческие из известных мне лидеров не просто мыслят смелее всех: они самые жадные до знаний. Они выбирают необычных партнеров (архитекторов олимпийского уровня для проектирования автостоянки), экспериментируют с необычными ресурсами (используют военные приемы в социальной работе), перенимают новые бизнес-модели (применяют экономические принципы недорогих авиалиний в отрасли автобусных перевозок). Чтобы заставить себя расти и учиться, подвергнуть сомнению убеждения, на которых вы привыкли строить свою карьеру, требуется приложить усилие, особенно если к этому времени вы уже достигли высокого положения. Но именно это должны делать руководители. Какими бы интересными личностями они ни были, они должны быть заинтересованы — в грандиозных планах, маленьких сюрпризах, в миссии своей компании и во всех новых способах выполнить ее.

Несколько лет назад Рой Спенс, наверное, самый заинтересованный (и интересный) директор по рекламе из всех мне знакомых, опубликовал забавную и трогательную книгу под названием The 10 Essential Hugs of Life («Десять главных объятий жизни»). Среди его мудрых и близких народу советов («Обними свои неудачи», «Обними свои страхи», «Обними себя») есть призыв «Обнять свой новый опыт» — искать новые источники вдохновения, познакомиться с разработчиками, чью работу вы до конца не понимаете, сходить на необязательную для вас лекцию, завести дружбу с людьми из разных слоев общества. «В детстве, — говорит он, — вы каждый день делаете что-то впервые, приобретаете новый опыт. По мере взросления — все меньше. Если хотите оставаться молодым, заставляйте себя пробовать новое»5

.

Одним из своих вдохновителей Спенс считает гуру менеджмента Джима Коллинза. Тот в бытность молодым преподавателем Стэнфордского университета испрашивал совета не у кого иного, как у ученого коллеги Джона Гарднера. Что же он узнал от Коллинза (и опосредованно от Гарднера)? «Ваша молодость зависит от того нового, что вы делаете, — пишет Спенс, — от количества “первых раз” в день и в неделю».

Гарри Ридж, президент и CEO компании WD-40, сформировал целую корпоративную культуру и выработал свой стиль управления, дав тем самым уверенный ответ призывам Джона Гарднера (и Роя Спенса). WD-40 может показаться организацией слишком приземленной, которой незачем углубляться в теории управления, но Риджу с коллегами удалось сохранить внутри нее высокий интерес к открытиям и новым идеям, продолжая делать бренд более привлекательным для остальных.

Результаты говорят сами за себя. Когда в 1997 году Ридж принял руководство, WD-40 была узкопрофильной компанией, все знали и любили ее флагманский продукт, он был, можно сказать, своеобразным символом ремесленного духа Америки, но вряд ли основой для динамичного развития компании. Многофункциональная смазка в легендарном сине-желтом баллоне была разработана в 1953 году, чтобы защитить металлическую обшивку ядерной ракеты «Атлас» от коррозии. Химику потребовалось сорок попыток, чтобы найти идеальную формулу водоотталкивающего средства[14]

(отсюда название WD-40), и в итоге оказалось, что средство может применяться не только в интересах советско-американской гонки вооружений. Спустя пять лет компания вывела на рынок свою сверхсекретную смесь универсального использования, и ее продажи взлетели до небес. В 1973 году компания стала публичной, а в начале 1990-х WD-40 использовался в 80% всех американских семей и почти в каждой шахте, на каждом заводе и стройке.

Однако повсеместное распространение WD-40 ограничило потенциал компании. Действительно, вскоре после того, как Ридж встал во главе фирмы, журнал Barron’s опубликовал детальный анализ под названием «Культ WD-40». Автор сетовал, что «и компания, и акции быстро движутся в никуда». Журналист писал, что компания Риджа была так успешна, но так ограниченна в перспективах, что отдавала почти 100 процентов прибыли в качестве дивидендов акционерам. «WD-40 — культовый продукт, — говорилось в статье, — но далеко не культовая акция. <���…> Сама природа прошлого успеха WD-40 обрекла ее на будущий провал».