Александр Высоцкий - Оргсхема. Как разработать структуру компании

Впервые узнав из статьи Рона Хаббарда [26] Статья Л. Рона Хаббарда «Как подготовить руководителя» от 1 апреля 1972. о коммуникационных и командных линиях, я решил проанализировать, какие частицы мне, как директору компании, приходится обрабатывать. Результатом этого анализа я был поражен. Оказалось, что как минимум 60 % своего времени я тратил на работу, которая вообще не относилась к обязанностям руководителя. Это время уходило на работу с коммуникационными частицами, которые могли двигаться напрямую от одного сотрудника к другому, а не через меня.

Хорошим подспорьем в том, чтобы безошибочно распознавать виды частиц и соответственно линии, по которым они должны направляться, являются различные стандартные формы документов, одного взгляда на которые достаточно, чтобы понять, что это за частица. Если это распоряжение, там должно быть ясно написано: «распоряжение», и любой понимает, что это командная линия; если написано «бланк заказа канцтоваров» – это коммуникационная линия независимо от того, кто заполнил такой бланк. Стандартных бланков могут быть десятки, и иногда я слышу от руководителей, что это «бюрократизация» деятельности. Но задумайтесь, как много теряет компания из-за того, что частицы не распознаются сотрудниками правильно, смешиваются линии, и в результате руководители перегружены. Не имеет значения, в электронной или бумажной форме происходит обмен документами, принципы остаются неизменными. Электронные документы, конечно, позволяют сделать движение частиц еще быстрее, дают возможность еще лучше контролировать каждую из частиц, что очень удобно.

В нашей компании основная часть общения происходит по электронной почте, а чтобы было проще использовать систему быстрого потока, существуют определенные правила составления посланий:

1. В сообщении должно быть указано, от какой должности и кому направлено послание. Сотрудник может отвечать за несколько разных функций, он должен ясно понимать, к какой из них относится послание. Например, я являюсь и руководителем, и главным консультантом, и иногда – лектором. И когда я получаю почту, я обязательно должен видеть, какой именно должности адресовано послание – от этого зависит, что я с ним буду делать.

2. Должен быть указан тип послания: распоряжение, отчет о выполнении, информационное сообщение, запрос или что-то другое.

3. Обязательно должна быть явно указана тема, чтобы впоследствии можно было легко найти это послание.

4. Само сообщение должно быть таким, чтобы не нужно было догадываться, что с ним делать. Даже если это сообщение направлено мне, я требую, чтобы отправитель указал, чего именно он от меня ожидает.

Кстати, эти правила приводят к еще одному не настолько очевидному моменту – у нас запрещено «ставить в копию». Очень часто человек, которого «поставили в копию», теряется в догадках, зачем ему это прислали, чего от него ожидают. Если кто-то должен быть проинформирован о содержании послания, ему направляют копию, прямо указав, что это для информации по какому-то вопросу.

Человеку, не понимающему, как устроена организация, такие правила могут показаться надуманными, может возникать ощущение, что происходит «бюрократизация». Бюрократией называют положение дел, когда руководители и сотрудники увлечены соблюдением формальностей и прячутся за этими формальностями, пренебрегая выполнением своей работы. Бюрократия происходит не тогда, когда используется много различных форм документов, а тогда, когда частицы движутся по запутанным маршрутам, содержащим ненужные промежуточные пункты и действия, и из-за этого останавливаются, а для выполнения самых обычных действий необходимо получать ненужные одобрения.

«Если командная линия перепутана с коммуникационной линией, организация не будет производить ничего, кроме бумаги» [27] Статья Л. Рона Хаббарда «Как подготовить руководителя» от 1 апреля 1972. , – писал Л. Рон Хаббард.

Представьте себе положение дел, когда каждый сотрудник для выполнения своих должностных обязанностей взаимодействует напрямую с другими сотрудниками организации. В этом случае частицы будут двигаться быстро, операционные расходы станут минимальными, а уровень производства – максимальным. У вас, возможно, сразу возникает вопрос, как же руководитель будет оставаться в курсе дел, если все частицы будут двигаться напрямую. Если вы об этом спрашиваете, у меня плохая новость – вы не знаете инструментов руководителя. Представьте себе, что было бы, если бы Генри Форд пытался управлять своим предприятием, наблюдая движение частей автомобилей на заводском конвейере, или начальник отдела Продаж пробовал бы уследить за тем, как и о чем каждый из его продавцов общается со своими клиентами. Дикие примеры, но они соответствуют тому, что делает руководитель, когда желает рассмотреть каждую отдельную частицу, обрабатываемую подчиненными с целью «быть в курсе дел». Чтобы быть информированным, руководитель должен планировать, ставить задачи, получать отчеты, содержащие количественные данные о результатах работы, проводить совещания.