Александр Высоцкий - Оргсхема. Как разработать структуру компании

Вы, наверное, обращали внимание на то, что есть компании, где все сотрудники работают, как слаженная команда, заботятся друг о друге, требуют друг от друга результатов. А есть другие, где каждый сотрудник или подразделение ведет «холодную войну» с остальными. Как правило, причиной такой войны является примитивное отсутствие понимания того, что компания – это единый поток и как одни подразделения влияют на деятельность других. Даже в собственной производственной компании я когда-то столкнулся с такой войной, которую подразделение продаж вело с производством. Только после создания и внедрения организующей схемы и системы статистик, после того, как они использовались несколько месяцев и сотрудники в достаточной степени осознали, как их действия влияют друг на друга, ситуация изменилась и появилось искреннее сотрудничество.

Представьте себе, что в вашей компании благодаря оргсхеме и статистикам для каждой из основных функций каждый сотрудник прекрасно понимает, что собой представляет поток производства и где в этом потоке есть проблемы, которые влияют на общий результат. Это создает совершенно другую обстановку сотрудничества и взаимной ответственности.

Таким образом, чтобы организацией можно было полноценно управлять, необходимо, чтобы:

1) на оргсхеме организации были отражены все нужные продукты в правильной последовательности;

2) за каждый из продуктов был назначен ответственный сотрудник и другие могли узнать, кто это;

3) для каждого продукта был определен способ его измерения – статистика;

4) статистика измеряла результаты, а не «желание производить»;

5) сотрудники могли самостоятельно подсчитывать собственные статистики.

Как только в организации появляется точное разделение функций, следующее, что необходимо сделать, – это обеспечить слаженное взаимодействие. В этой области создатели компаний очень быстро попадают в ловушку, которая приводит к перегрузке. Можно сказать, что такая перегрузка – «естественный» процесс, потому что в самом начале деятельности руководитель собственноручно обрабатывает все частицы для получения продукта: все входящие документы, клиентов, организовывает поставки товаров или выполнение работы, закрывает сделки. Через некоторое время у него появляются помощники, которым он отдает какую-то часть работы. Он нанимает секретаря, ответственного за документы и входящие звонки, продавца для работы с клиентами, но все равно поток частиц перераспределяется самим руководителем. С ростом количества помощников, несмотря на то что у сотрудников есть определенные функции, обрабатываемый руководителем поток частиц все увеличивается и увеличивается. В конце концов он становится настолько большим, что руководитель оказывается полностью завален сотнями различных частиц.

Скорее всего, вам знакомо такое состояние, когда по дороге на работу вы строите планы, выделяете приоритетные задачи, от решения которых зависит долгосрочный успех компании, но, приехав в офис, оказываетесь заваленными массой «срочных вопросов», а задуманные планы так и не воплощаются в жизнь. В конце рабочего дня такой руководитель, отрывая взгляд от рабочего стола, даже не может вспомнить, чем он занимался весь день. А самые главные задачи приходится решать уже после того, как работники пошли домой отдыхать.

Неспособность выполнить приоритетное, а также сотни отнимающих внимание второстепенных вопросов приводят к стрессу. Можно сказать, что стресс в большинстве случаев – это состояние, когда возникает ощущение, что, если на тебя свалится еще одна частица, которую нужно будет обработать, ты просто взорвешься. В таких случаях хочется запереться в кабинете и «разгрести завалы». Некоторым руководителям приходится буквально прятаться дома или у себя в кабинете, чтобы осуществить задуманное. Причина этого состояния в неправильно организованном потоке движения частиц, который с ростом компании многократно усиливается, но продолжает двигаться по тем же маршрутам, что и в самом начале деятельности. Чем больше частиц проходит через руководителя, тем больше с ростом компании он становится перегружен. Рано или поздно наступает момент, когда он сам остановит это расширение, чтобы выжить и сохранить рассудок.