Боб Лангерт - Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой

В то время я считал и по-прежнему считаю, что практика отсутствия проактивного решения зарождающихся социальных и экологических проблем является серьезным недостатком во всем мире бизнеса. Снова и снова компании доказывают, что прежде всего они будут ждать, ждать и ждать до тех пор, пока не наступит кризис. А затем, черт побери, компания начинает бегать кругами, взбудораженная приказами сверху о формировании группы захвата по решению проблемы. Время поджимает. Наука не принимается в расчет. Компания в спешке пытается задобрить общественное мнение. Чрезмерные затраты игнорируются. Репутация бренда страдает. И чаще всего решение носит лишь временный характер и является поверхностным.

Вместо этого компании любого типа могут запросто преуспеть, своевременно приняв меры по работе с проблемами в самом начале их возникновения, прежде чем те превратятся в кризис, посеют панику по всей организации. Вот несколько советов, как следует действовать:

• Создайте карту мониторинга по «модели AIM»:обеспечьте наличие многофункциональной команды, которая будет регулярно заниматься обнаружением проблем и наблюдением за ними.

• Работайте над сценариями решения:не каждая проблема будет влиять на ваш бизнес, но те вопросы, которые имеют вероятность сказаться на вашей компании, как минимум, требуют оценки и рекомендаций относительно необходимых изменений в случае, если ситуация станет серьезной.

• Слушайте и исследуйте:полезно изучать суть проблемы (то, что думают об этом окружающие), разговаривая с причастными сторонами за пределами своей компании. Вас удивит то, что вы узнаете, начав обсуждать эти вопросы, покинув офисные помещения.

• Не бойтесь задавать вопросы экспертам:некоторые утверждают, что обращение к внешним специалистам подобно открытию ящика Пандоры: показав свою обеспокоенность окружающим, можете побудить людей к действиям, направленным против вашей компании. Я считаю, что риск оказаться в изоляции, когда вы окажетесь перед необходимостью решать непростые вопросы, может привести к куда более серьезным последствиям. Если вы с умом подойдете к поиску сторонних первоклассных специалистов, то это будет говорить о неравнодушии. Таким образом, у вашей компании будет человеческое лицо и вы создадите потенциал для конструктивного диалога. Большинство организаций сегодня уже не могут прятаться от проблем, учитывая современные требования к прозрачности бизнеса.

Дилемма: ожирение или более здоровый Хэппи Мил

Изображение. 5.1: Хэппи Мил McDonald’s (2018)

На протяжении декады 2000-х годов один отчет за другим говорил, что все больше и больше детей страдают от избыточного веса или ожирения. Компания McDonald’s была в эпицентре ажиотажа, связанного с поиском виновных.

Критики заявляли, что Хэппи Мил является одной из причин детского ожирения. Громкие обвинения в адрес McDonald’s по этому поводу тяжелым грузом давили на сознание Ян Филдс, президента McDonald’s в США. Когда в ноябре 2010 года она возглавила встречу недавно сформированной Команды доверия к бренду, мы обсуждали, что делать с наборами Хэппи Мил. Например, правительство Сан-Франциско рассматривало вопрос запрета на продажу Хэппи Мил, который должен был действовать до тех пор, пока компания не сделает детский набор более здоровым.

Проблема, связанная с Хэппи Мил, была лишь частью гораздо более крупного общественного кризиса, поскольку показатели ожирения возрастали во всех возрастных и гендерных группах. Компании общественного питания, такие как McDonald’s, столкнулись с необходимостью улучшить пищевые качества своих блюд.

За время работы в McDonald’s мне доводилось иметь дело с множеством сложных проблем, но эта превосходила все остальные. Я считал, что поиск пути борьбы с ожирением был одним из самых трудных общественных вопросов, с которыми компании когда-либо довелось иметь дело. И так было в силу ряда причин. Прежде всего эксперты не могли прийти к единому согласию относительно причин эпидемии ожирения и решений, при помощи которых можно было бы ее остановить. Во-вторых, наш опыт к тому моменту показывал, что более здоровые пункты в меню было сложно продавать в тех объемах, которых требовала бизнес-модель McDonald’s. Наконец, я не был убежден в том, что какие-либо изменения в нашей работе оказались бы способны поменять всю индустрию в целом так, как это произошло вследствие проектов по сокращению отходов и по соблюдению прав животных (главы 1–3). Чуть позже я объясню это подробнее.