Боб Лангерт - Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой

Я обратился к руководству по маркетингу с вопросом, рассматривали ли они вероятные последствия маркетинговой кампании с «Хаммером», учитывая тот факт, что некоторые люди считали «Хаммер» основным примером бездумного и расточительного расхода энергии? Ответ привел меня в уныние. Никто из отдела маркетинга даже не задумался об этой негативной ассоциации. Как такое могло произойти? Неужели они не читали газеты? Подобные вещи случаются, когда специалисты близоруки в работе: они не видят возможную взаимосвязь явлений.

На внутреннем уровне я высказал коллегам свое недовольство тем, что отдел маркетинга упустил из виду важную точку зрения. «Если вы беретесь за такую кампанию, – говорил я, – то вы просто обязаны знать мнение критиков и рассчитывать на то, что вам придется иметь с ними дело». Что и произошло в нашем случае. На внешнем уровне я защищал McDonald’s в публичных обращениях самым искренним, по моему убеждению, способом, отмечая, что наш «Хаммер» был всего лишь игрушкой, предназначенной для того, чтобы порадовать покупателя. Я подробно ответил на критику в еженедельном блоге КСО под названием «Готовы к обсуждению» (Open for Discussion), который я вел в течение нескольких лет:

…Я провел опрос среди своих сотрудников, у которых есть дети. Одна коллега сказала, что ее детям очень нравятся маленькие игрушечные модели «Хаммеров», при этом многие дети, как оказалось, в принципе любят игрушечные грузовички независимо от марки или модели. Сама она водит «Мини Купер», ходит с детьми за продуктами пешком, катается с ними на велосипеде по выходным и так далее. Другая сотрудница отметила, что ее дети безумно любят игрушечные «Хаммеры» и обожают с ними играть.

Конечно, этот опрос не имеет никакого отношения к науке, но я думаю, что его результаты говорят нам о многом. Если взглянуть на ситуацию глазами ребенка, то можно увидеть, что миниатюрные «Хаммеры» – это всего лишь игрушки, а не рекомендации покупки автомобилей…» [66] Сайт Рабочей группы по окружающей среде, “McDonald’s responds to hummer protest”. Доступно по адресу: https://www.ewg.org/enviroblog/2006/09/mcdonald_aVTMs-responds-hummer-protest#.WoQwAzaYbdk. .

Мой ответ не встретил всеобщего одобрения в экологическом сообществе; кое-кто поговаривал, что я был «наивным либо лицемером». Я не был согласен с этой точкой зрения. Но я искренне считал: не попытавшись заглянуть вперед и оценить, что может произойти в будущем, мы непреднамеренно создали нежелательное событие, которое запятнало наш бренд. Оно показало, как именно работает «модель AIM» на уровне всех функций компании.

Несмотря на то что «модель AIM» будет эффективна для разных подразделений компании, можно легко упустить тот момент, когда ее необходимо применять. В работе по нейтрализации проблемы, прежде чем она станет критической, не существует героев. Проактивное решение не вызывает то общественное волнение, которое сопровождает столкновение с кризисной ситуацией. Люди, работающие над возникающими проблемами на ранних этапах, еще до критической точки, как правило, невидимы. Герои появляются только на фоне успешного разрешения кризисов. И именно они получают президентские награды. Беквит приводит хорошее описание этого феномена:

Некто в компании решает проблему, намного опережая время. Проблема устранена. Никто никогда об этом не узнает. Нет никакого способа измерить извлеченную пользу. Проблема просто решена. Человек, возглавивший работу над изменениями, не получает признания просто потому, что никто никогда не узнает, насколько серьезной была бы или могла бы стать проблема в действительности.

Безусловно, выявить проблему и рассмотреть ее при помощи радарной «модели AIM» легче, чем решать ее в реальности. Любые действия в ее отношении – это вызов текущему бизнесу, в основном в силу непрактичности решения каждой подобной возникающей проблемы, учитывая ее неизвестное будущее. Даже Беквит не спорит с этой позицией. Он говорит: «Какая-то часть меня, отталкиваясь от точки зрения оперативной деятельности, говорит: «Ты не можешь браться за решение каждой возникающей проблемы». Но вопреки сомнениям Беквит рекомендует разрабатывать сценарий «на всякий случай»:

Конечно, вы можете проанализировать суть вещей, пока те еще находятся в промежуточной области, оценив, насколько высока вероятность, что нечто подобное когда-либо окажет на вас влияние. Если вы думаете, что вопрос может в будущем сказаться на компании, то вы хотя бы можете уже приступать к разработке плана возможных действий. Вероятно, вы никогда не обратитесь к нему, но если проблема станет масштабной и получит широкую огласку, то вы не окажетесь застигнутыми врасплох.