Рэндалл Инглунд - Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы

Еженедельное совещание Промен начал с напоминания ключевым разработчикам из каждой учебной группы о том, что решение проблем, которые они обсудили, имеет наивысший приоритет. Участники совещания, как безумные, спорили друг с другом, но прогресса не предвиделось. Вот тогда он и сделал свой ход.

— Давайте перечислим все возможные решения, — распорядился он.

После того как группа записала на доске 16 возможных вариантов, Промен сказал:

— Теперь пусть каждый проголосует за то решение, которое он предпочитает.

Десять экспертов хором возмутились:

— Мы не готовы выбрать решение.

— Я знаю. Голосование вас ни к чему не обязывает. Однако нам нужно понять, в каком направлении двигаться, — настаивал Промен, стараясь увести группу от бесконечных дебатов и добиться соглашения.

Голоса распределились более или менее равномерно.

«И что теперь делать?» — подумал Промен.

И тут кто-то предложил:

— Если бы я смог проголосовать второй раз, то выбрал бы вариант двенадцать.

Еще один эксперт сказал:

— О, а я не знал, что можно голосовать повторно. Но я бы тоже проголосовал за двенадцатый.

Что удивительно, вся группа выбрала номер 12. Но никто не голосовал за этот вариант в первую очередь. Дальнейшее обсуждение показало, что это решение казалось всем фантастическим. Оно нравилось всем, но никто в него не верил. Дебаты приняли иное направление, и инженеры придумали компромиссный вариант.

Промен выходил из комнаты с самодовольным выражением. Он думал: «Да, черт возьми, я ничего не понимаю в технических деталях, но, если бы меня с ними не было, они бы спорили до бесконечности».

Позже, сидя за столом с лидерами команд, Промен понял, что одного «чуда» мало. Доклады показывали, что по многим вопросам споры все еще продолжаются. И на каждом совещании слышал одно и то же: «Нам нужно больше времени». По лицу Тони можно было догадаться, как ее раздражает этот рефрен. Промен старательно отмечал ход прогресса и на каждом совещании требовал новой информации.

К его столу подошел руководитель отделения и сказал:

— Нам нужно ускорить процесс. Разработка нового продукта замедлилась, и программа разрешения проблем не продвигается достаточно оперативно.

Промен возразил:

— Специалисты работают изо всех сил.

В свое время он видел, как его непосредственная руководительница поторапливала команды, когда работа шла медленно. Эффект был деморализующим и разрушительным. Сотрудникам требовались дискуссии с коллегами, обстановка, поощряющая креативность, а не приказы начальства. Промен пришел к убеждению, что ненавязчивые напоминания, вопросы и предложения в такой ситуации куда уместнее.

— В данном случае я с вами не согласен, — заметил руководитель подразделения. — Пожалуйста, разработайте процесс передачи задач на более высокие уровни. Возможно, мне придется продавить некоторые решения. Рассмотрим их вместе завтра.

Промен был не в восторге от такого поворота событий, но сел за описание процесса. На следующий день он получил положительную обратную связь по поводу своего предложения, а также некоторые исправления. «Может получиться что-то интересное», — подумал он.

На следующем совещании команды Промен и Тони представили процесс передачи на более высокие уровни. Руководитель подразделения, который также был спонсором этой программы, присутствовал, чтобы оказать поддержку, когда раздались возражения.

— Нам нужно двигаться быстрее, потому что само наше выживание на рынке зависит от того, представим ли мы эту платформу в этом году, — твердо сказал он.

Следующие совещания показали, насколько он оказался прав. У команд не было проблем с возможными решениями. На самом деле существовало множество возможных решений. Однако эксперты по всей организации горячо спорили, защищая проделанную ими работу. Альтернативой было только отказаться от нее и сделать что-то новое. Другие эксперты выступали за чистоту технологий, игнорируя прагматичный подход, который легче внедрить в подразделениях. Не существовало идеального решения. Приходилось идти на уступки и торговаться.

Промен вступил в переговоры с усиленной энергией. Он понял, что, установив временные рамки дискуссий и дедлайны принятия решений, сможет добиться того, чтобы разработчики пошли на компромиссы. Они наконец поймут, что иначе за дело возьмутся менеджеры, решения которых могут оказаться необоснованными или непрактичными. Это не сработает в ситуации, где нужна техническая креативность. (Однако, когда требовалось принимать бизнес-решения, менеджеры оказались готовыми к правильному выбору скорее, чем инженеры.)