Ричард Оуэн - Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS

1. Выяснение истинных проблем недовольства клиентов с помощью дополнительных вопросов. Последующий анализ позволяет нам локализовать проблему внутри компании и приступить к ее эффективному решению.

2. Помощь клиенту в разрешении его проблемы. За счет этого мы снижаем градус его эмоциональной реакции и стремимся удержать его как нашего клиента.

3. Создание положительного образа «Билайн» как клиентоориентированной компании.

Диалог с клиентом по результатам обратной связи значительно отличается от обычной коммуникации, когда клиент сам звонит в колл-центр. Как правило, проблема, о которой заявляет клиент, является для компании лишь вершиной айсберга, а для самого клиента – последней каплей, которая заставила его заявить о претензии. Поэтому нам пришлось бороться с профессиональной привычкой сотрудников колл-центра фокусироваться на первой заявленной проблеме и искать способы ее изменить.

Мы только со временем поняли, что истинная ценность звонка состоит именно в изучении всей цепочки претензий клиента и выявлении основной проблемы – только тогда данные, внесенные в систему, отражают реальное положение дел. На основе этой информации эксперты по бизнес-процессам в функциональных подразделениях смогут сделать выводы о структурных недоработках в компании и предложить внести конкретные изменения.

Обратный звонок клиенту нужно совершать «по горячим следам», пока у него свежи воспоминания об опросе и его проблема еще актуальна. Поэтому мы перезваниваем клиентам в течение 72 часов с момента поступления негативного отклика. Грамотный сотрудник ГРОСК сумеет исправить впечатления клиента о компании и не допустить «осадка», который рано или поздно может привести к отказу от наших услуг.

ГРОСК – эффективный инструмент в оказании помощи клиентам и сглаживании негативного впечатления, а также в выявлении причин проблем клиентов и внесении информации о них в базу данных. Однако работа ГРОСК не устраняла сами эти причины. В отдельных случаях недостаточный уровень клиентоориентированности персонала приводил к обидным эпизодам: клиент, которого плохо обслужили в салоне связи, отвечал на опрос НПС, получал обратный звонок от сотрудника ГРОСК с решением его проблемы и извинениями от компании, снова приходил в тот же салон, общался с тем же сотрудником, и все повторялось. При этом система стабильно создавала уведомления о плохих оценках и необходимости устранения причин проблем. Становилось ясно, что от «тушения пожаров» пора переходить к их предотвращению.

Мы привлекли к отработке обратной связи руководителей групп в колл-центре и руководителей групп офисов, всего около 300 человек. В обязанности этих сотрудников входила ответственность за человеческий фактор в обслуживании. Имея прямое влияние на рядовых сотрудников, они могли достаточно быстро принять меры по повышению качества обслуживания клиентов.

Мы передали руководителям на отработку отдельные группы уведомлений – алертов, или тревожных сигналов, – о недовольстве клиентов, вызванном низкими профессиональными качествами сотрудников и их неспособностью решить проблему с первого раза. Прямая выгода этого подхода заключалась в скорости донесения обратной связи до сотрудника, получившего низкую оценку.

Первичные опасения, что практика обратных звонков создаст дополнительную нагрузку на руководителей, не подтвердились: оказалось, что руководителям приходится совершать не больше 2–3 звонков в день. Впоследствии эти цифры сократились до одного звонка в 2–3 дня, и мы поняли, что выбрали верную стратегию: руководители предпочли принять профилактические меры, чтобы не создавать себе лишней головной боли.

Крайне важным элементом в системе замыкания обратной связи является качество обратного звонка. Опыт показал, что от того, как ведет беседу интервьюер, как он фиксирует результаты звонка в систему, зависит и отношение клиента, и эффективность последующих изменений в компании. Практика обратных звонков была новой для «Билайн», однако мы подошли к этому вопросу серьезно, хорошо понимая значимость таких звонков для компании. Мы должны были научить сотрудников совершать обратные звонки правильно. Для этого в компании были разработаны специальные обучающие курсы по технике обратных звонков, и любой руководитель группы в колл-центре или офисе продаж обязан был их пройти. Более того, первые звонки новых руководителей выборочно прослушивали и оценивали эксперты: насколько грамотно была построена беседа и насколько качественно зафиксирована информация в системе. После нескольких детальных разборов обратных звонков эффективность отработки обратной связи сотрудниками значительно повышалась.