Ричард Оуэн - Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS

Главная задача в рамках внедрения системы Net Promoter – грамотный сбор обратной связи, количественная и качественная характеристики выборки. Решить эту задачу поможет комплексный подход:

1. Систему сбора информации необходимо разрабатывать совместно с лидерами функциональных подразделений – будущих ее пользователей.

2. Тщательный выбор каналов получения обратной связи, формулировок и времени рассылки опросов, а также персонализация коммуникации позволяют значительно повысить отклик и его качество.

3. Тестирование вариантов и времени проведения опросов, параметров выборок и замеров обратной связи до массового запуска системы NPS позволит определить наилучшие способы получения обратной связи и избавит от необходимости вносить коррективы в уже работающую систему.

4. Качество и репрезентативность выборок – основное условие для получения достоверных данных. Именно отклик клиентов и богатство обратной связи являются подтверждением грамотного дизайна системы.

В первые же недели внедрения системы Net Promoter на этапе «Получение помощи в колл-центре и офисах продаж» нас захлестнула волна негативных отзывов от клиентов. Мы знали, что клиенты недовольны компанией, мы стремились дать им возможность рассказать о своем негативном опыте, но у нас не было представления, как реагировать на этот поток. Многие отзывы несли в себе сильную эмоциональную окраску и требовали немедленной реакции с нашей стороны. Все эти многочисленные мольбы о помощи в вопросах, не решенных сотрудниками компании, жалобы на непонятные тарифные планы, гнев в адрес «Билайн» и стремление сменить оператора связи ждали нашего оперативного ответа, и мы не могли остаться в стороне.

Но для обслуживания такого серьезного потока нам требовалось сначала выстроить систему отработки обратной связи. Поэтому мы сознательно ограничили количество собираемых откликов в шесть раз и приступили к обработке претензий.

Замыкание обратной связи – главный смысл системы Net Promoter. По сути, клиент указывает на слабое место компании, компания «залечивает» свои слабые места и развивается, клиент доволен и его лояльность растет. Однако для того, чтобы этот механизм эффективно работал, внутренней реакции компании недостаточно: каждый клиент ждет ответа на свою претензию в индивидуальном порядке.

Ситуация, в которой мы не могли справиться с потоком негативной обратной связи, научила нас многому. С тех пор мы приступали к запуску замеров НПС в новых точках контакта только тогда, когда были готовы реагировать на обратную связь в больших объемах.

Мы поняли, что качественная массовая отработка обратной связи требует построения системы. Для этого нам пришлось найти ответы на следующие вопросы:

• Что может служить триггером совершения обратного звонка клиенту?

• Кто должен звонить клиенту?

• Как должен происходить диалог с клиентом?

• В какой момент это должно происходить?

• В каком объеме необходимо замыкать обратную связь?

Триггер обратного звонка – это уровень недовольства клиента, выраженный в низких оценках компании, полученных в ходе ответов на вопросы анкеты, и требующий обратной связи компании с клиентом. Обычно триггер определяется самой компанией в зависимости от ресурсов, имеющихся у нее для отработки обратной связи, а также того, кто именно перезванивает клиенту и с какой целью. Компания также определяет для себя приоритеты, на какие оценки и вопросы следует реагировать.

Как эту задачу решили в «Билайн»?

Мы создали в колл-центре централизованную группу по работе с обратной связью клиентов (ГРОСК), пригласив в нее лучших сотрудников колл-центра, имеющих опыт разрешения сложных ситуаций и работы на «второй линии», заключающейся в удержании недовольных клиентов. «Пропуском» в группу служили отличные оценки качества обслуживания клиентов и высокие показатели решения проблем с первого раза, а также высокая внутренняя мотивация к улучшениям. Отбор происходил в формате собеседования, в процессе которого имитировался звонок недовольному клиенту. Помимо качества решения вопроса, критичным фактором было отношение, с которым это делал оператор колл-центра. Мы научили сотрудников работать по замыканию обратной связи и поставили группу на обратный обзвон клиентов по результатам опросов.

В рамках замыкания обратной связи мы преследуем три основные цели: