Ричард Оуэн - Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS

В настоящий момент «Билайн» решает б о льшую часть проблем клиентов, выявленных в ходе обратных звонков. При этом негатив клиента, вызванный обслуживанием, устраняется руководителями групп в колл-центрах и офисах продаж, а проблемы, относящиеся к качеству связи или продуктам и услугам, разрешаются централизованной группой ГРОСК. И если около 60 процентов жалоб клиентов могут быть разрешены в ходе обратных звонков, то оставшаяся часть относится к структурным проблемам компании – долгому ожиданию оператора на линии, проблемам с сетью или доступностью тех или иных услуг. Эти проблемы не могут быть решены в процессе звонка, но они подробно описываются в системе и служат источником информации для дальнейших системных улучшений в компании.

Оператору обратного звонка нужно быть готовым к неожиданностям. Клиент может не пожелать разговаривать, а может, наоборот, обрадоваться возможности высказаться обо всем, что наболело. Задача оператора – выслушать клиента и постараться решить те из его проблем, которые могут быть решены в ходе звонка. При этом он должен подробно записать в систему суть проблемы и результат разговора и поблагодарить клиента за обратную связь. Нередко в конце беседы, которая начиналась с претензий на высоких тонах или удивления, что «Билайн» перезванивает, чтобы устранить выявленные в результате опроса недостатки, мы слышим: «Большое спасибо, что вы позвонили. Если бы я сейчас отвечал на вопрос, порекомендую ли вашу компанию своим близким, я бы поставил 10 баллов!» И это лучшая оценка нашей работы!

Как правило, разговор по замыканию обратной связи длится не менее 15 минут. Примерно столько времени требуется, чтобы в режиме открытого диалога выявить истинные проблемы клиента и их причины. Еще примерно 10–15 минут занимает оформление звонка: изучение истории взаимодействия клиента с компанией до звонка и внесение результатов в систему по его окончании. Таким образом, отработка обратной связи с одним клиентом требует около 30 минут рабочего времени высококлассного специалиста колл-центра или руководителя группы. Это ценный для компании ресурс, и расходовать его следует с максимальной эффективностью.

Опыт показывает, что качественный обратный звонок способен повысить вероятность удержания недовольного клиента в 2–3 раза. Цифры говорят сами за себя.

Замыкание обратной связи – суть и смысл изменений по системе Net Promoter. При этом некачественная отработка негативных откликов способна свести на нет весь ожидаемый эффект. Иными словами, построение процесса замыкания обратной связи должно осуществляться комплексно:

1. Нет смысла начинать сбор обратной связи, если вы не готовы сразу ее отработать.

2. Важно определить триггер обратного звонка в соответствии с ресурсами компании и ее приоритетами и собирать столько отзывов, сколько компания способна оперативно отработать.

3. Обратные звонки – особая наука, поэтому следует уделить внимание обучению персонала технике обратных звонков. Контроль качества обратных звонков с последующим их обсуждением существенно повышает их эффективность.

4. В ходе обратных звонков необходимо одновременно решать проблемы клиентов и выявлять их причины – системные недоработки в качестве продуктов и обслуживании клиентов.

5. Чтобы увязать замыкание обратной связи по проблемам клиентов и устранение вызвавших эти проблемы системных недоработок, есть смысл вовлечь в обзвон клиентов тех сотрудников, которые имеют прямое влияние на проблемные области в компании.

Выявление истинных причин низких оценок клиентов во многом сродни искусству. Порой сам клиент не очень хорошо понимает, что именно его беспокоит, или не может грамотно сформулировать проблему. В любом случае ответственность за поиск основной проблемы недовольства клиента и понимание, чем она может быть вызвана, ложится на плечи оператора. И это одно из тонких мест, от которых зависит успех внедрения Net Promoter.

Мы знали, что многое зависело от того, насколько точно мы сможем локализовать каждую проблему клиента и насколько оперативно и четко готовить ее решение. Перед нами стояла сложная задача, и мы разделили ее на три этапа.

Мы научились получать оценку НПС во всех точках контакта, однако сама по себе она нам практически ничего не давала. Поэтому мы решили включить в пакет обратной связи не только ключевой вопрос о готовности рекомендовать компанию, но и другие вопросы, ответы на которые должны были дать больше информации о причине возникновения проблемы, если она существовала, и ее характере.